国内主题乐园最强势品牌，不是华侨城而是长隆，仅用广东一地2个主题游乐度假区，2017年游客数量达到3100万。从单一主题公园来看，珠海横琴长隆海洋公园成为了唯一入围全球前25的中国本土建设的主题公园（排名第十一位，978万人次），2017年长隆水上乐园再次以269万的年接待量蝉联冠军，同比2016年253.8万人次增长6%。对比来看，集全国之力的华侨城和方特2017年合计也不过4200万和3800万，如果2019年清远乐园建成，华侨城国内主题乐园游客冠军的宝座还能维持多久要画上一个问号了。

业内常说长隆模式是“酒店+乐园”，是模式令它成功，但真是如此吗？我们借用雷军的互联网思维七字诀“专注、极致、口碑、快”来分析下长隆模式成功背后的运营思维。

1专注

首先，长隆20年专注主题乐园，其掌门人苏志刚靠着从大排档餐馆中赚得的第一桶金起步，到今天集乘骑游乐、特技剧场、巡游表演、生态休闲、特色餐饮、主题商店、综合服务于一体的超大型世界顶尖主题游乐度假区，其所有的精力都放在了旅游和建设上，相比于地产收入多于旅游收入的华侨城，靠动画IP吸引儿童和专走三四线城市的方特，长隆更强调在大型主题乐园建设和运营这一主业上的专注。长隆面对外地的诱惑不计其数，它始终坚持做少、做精，知道自己的边界在哪里，不拿自己边界外的东西。

其次，长隆专注广东本地，所规划的3个旅游度假区均在珠三角，一是地理上有优势，广东本身优质旅游资源匮乏，长隆作为顶级旅游目的地能吸引大量港澳和国际游客；二是运营周期长，水上乐园能运行到9月后，动物饲养成本更低；三是广东地处改革开放前沿，政策和商业环境都比较熟悉，市场化程度最高，比起其他地区而言综合运营成本反而更低。

2极致

长隆在业界的标签就是“高举高打”，要做就做第一，不是一流和领先的项目，绝不会引进。为了保持“一流”和“领先”，长隆不惜掷重金对产品进行升级改造。

3口碑

首先，长隆花了巨大的代价去建设客户服务体系，强调对客户服务的极致，也带来了巨大的口碑。

其次，长隆自身的营销体系也传播了这种良好的口碑。虽然长隆自身并未打造如米老鼠、熊大熊二等超级IP，但却是借势营销做得最好的，用其他超级IP的口碑传播和带动自身口碑的飞速增长。

4快

长隆的快主要体现在它的创新上，它的每一次创新都只不过比国内同行先行了一小步，却给他带来了成功的一大步。快速创新的背后是苏志刚对产品品质的专注与极致的追求，每年都有一个大创新，有时是项目，有时是创意，不断自我超越，长隆快速为消费者提供升级换代、超越预期的产品。

显然，长隆的成功不是偶然的，在严重同质化的主题公园中能抵抗住整个行业20多年“冷热”的周期性波动，获得高质量发展，“专注、极致、口碑、快”这七字诀也许可以体现出其中的一些奥妙。