解析经典精益案例，看标准化作业的广泛应用|163

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作者 | 余锋

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原标题：标准化作业的广泛应用

“建立标准化流程和程序，是创造稳定一致绩效的最重要关键。”

杰弗瑞·莱克

这是圣诞节的前一天晚上，所有的人都在欢呼雀跃，我的妻子也不例外。

到明天早上的第一缕阳光只剩下六个小时了，组装孩子们的礼物将花费我整夜的时间。要将19000件螺栓、垫圈和螺丝放在一起，而我却没有任何头绪。

我手头的所有工具包括一些针鼻钳、一把瑞士军刀，以及一把菲利普斯螺丝刀。走在屋外草坪时心里很慌乱，以至于穿夹克时丢掉了我所有的钳子。

我推开大门，去检查哪里发出的噪音，看到一个穿着红色衣服的人正在往下卸更多的玩具。还有8个小驯鹿正在吃我的草坪，我喊道：“喂，你在我的草坪到底想干什么！”

大个子男人抬起头微笑着说，“还有更多的玩具需要你组装，这会花费你点功夫了。”“我们不需要更多的玩具”我迅速反击，但那个顽固的圣诞老人尼克却不听。

“这些新的玩具有详细的指示，”他说，他从他的雪橇从容地拿出一个袋子。然后从他的袋子里拿出一堆木片，“这是一个玩具屋，”他看了看标签说。

“这6000小块，再加上一个或两个，如果你有一加仑粘胶的话，你就可以做一个玩具屋了”“还有，这辆玩具车上没有轴孔，仅有两个轮子也不会走很远，也许你可以制作一些橡胶轮胎，我相信你在退休前能做到这一点。”

“可是，尼克：”我认罪，“你不是有简单的玩具吗？为什么他们——你雇用的那些精灵不能做一些简单点的东西呢？”，“比如一个球，一个玩具娃娃或者飞镖枪，或其他一些仅由一个零件组成的礼物？”圣诞老人说：“那样的玩具都过时了，现在流行的是这些复杂的玩具。”

“所以，请把这些玩具拿走组装，我还得赶路呢。我还得从烟囱里去进到人们家里去做客呢。”“我不需要更多的玩具了！”我大声吼道。然后就砰的一声关上了大门，为了保险起见，还上了锁，我脱下我的外套坐回我的躺椅，并试着读那些用法语印的说明。

然后就当我刚发现我丢了一个螺丝的时候，刚才那个又老又笨的家伙顺着我的烟囱滑到我的房间里说，“你忘了拿这些玩具，”这个一身红色打扮的家伙说道，然后他放下那个袋子，并且说“并不是只有你一个人要熬整个通宵，全球世界各地的爸爸们都要熬通宵。”

“他们没有合适的工具，或标准化工作的说明书。他们的眼睛都花了，头脑也不太好使。”然后他丢下不吭声闷头干活的我，去填满所有的袜子。然后脸上带着坏笑转过身来，把一根手指摁在他鼻子旁边——我不清楚是哪根手指——然后从烟囱里升上去走了。

他跳到雪橇上，向他的团队吹了一声哨子，然后他们像俯冲下来的箭一样飞走了，在他跳进雪橇时我听见他惊呼，“你将需要62节3A的电池。”

这个圣诞小故事生动地告诉我们：很多工作尤其是重复性的工作都需要标准化才能提高效率，没有标准化作业的实施，现场作业将会混乱不堪并且差错频繁，难以保证产品质量。

20世纪70年代，美国某起空难的发生，就是在进入紧急降落程序时，因为机长没有翻开标准化作业手册，没有按步骤操作，只依照自己的记忆和经验做反应。结果在紧迫的时间压力下，漏掉了一项检查，导致整起意外。这件事使得美国联邦航空总署在事后规定，飞机在紧急降落时，驾驶员务必遵循操作手册，逐项完成所有程序。

由此可见，标准化作业是一种操作标准。遵循它业务将会变得容易操作，违反了标准化作业甚至会影响作业的安全。

再看另一个例子，美国约翰霍普金斯大学医学院彼得普罗诺佛斯特教授，于2001年汇编一份检核清单给位于密执安州的多家医院，要求加护病房中负责执行导管插入动作的医生切实执行5个步骤：事先洗手、用抗菌液清洁患者皮肤、为病患覆盖无菌布幔、穿戴全套无菌装备，以及事后以无菌用品进行包扎。这套动作简单到根本就是基本常识。但在利用检核表强制医生执行18个月后，原本频繁的导管感染病例几乎不复见，估计为医院省下高达1亿7千5百万美元的支出，更挽救了大约1500条人命。

日本和美国的大量企业实践证明：标准化作业做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手越快。标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化。而不断改善和优化的结果，是使企业标准化作业体系不断完善并得到动态维护。

所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国企业能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。中国的中小企业想要实现管理系统化，增强市场竞争力，执行标准化刻不容缓，企业必须将一切影响质量要素的内容标准化。

标准化的最重要涵义并不仅只于此。丰田生产方式专家，《丰田模式》[1]一书的作者杰弗瑞·莱克指出：“标准化作业和其他作业标准是持续改善的基准线……任何作业在尚未制订标准之前，是不可能达到真正改善的。”透过将作业程序标准化的过程，让工作流程达到稳定，才能够知道究竟是改善了什么，又有哪些地方需要被改善。

标准化作业适合于我们日常工作的每个步骤。

它能从最简单的用途讲，可以让任何员工都能轻易上手，发挥工作效率，就像麦当劳或沃尔玛做的那样。
其次，一些看似毫无学问的“照着做”在关键时刻却可以造成生死一瞬间，就好像本文开头所引用的飞机的例子。
再次，因为标准化作业，企业才能有效地掌握业务流程，从中发掘出有哪些程序或步骤对公司是不具价值或效益的，从而考虑对症下药。而非动辄使用裁员、降低成本的老方法。
最重要的是，把工作内容巨细靡遗地拆解。然后制订出一套明确的标准化的步骤及程序。为我们提供良好的架构和坐标，让员工根据分解动作，不断在每个环节做出持续改善。这也正是标准化作业的样板企业丰田、丹纳赫、霍尼韦尔之所以成功的秘诀所在。

本文是《赢在精益标准化》系列文章的第五篇。下周，我们将通过标杆精益这个平台为大家介绍系列文章的第六篇：标准化作业的威力

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[1]机械工业出版社已出版发行中文版的《丰田模式:精益制造的14项管理原则》、《丰田模式：实践手册篇》和《丰田模式：危机应对篇》

余锋老师：标杆精益.益友会专家委员会专家，现任霍尼韦尔中国总裁、霍尼韦尔特性材料和技术集团副总裁兼亚太区总经理；曾任英格索兰安防技术部与民用系统技术部亚太区总裁。是上海交通大学、华东理工大学商学院、复旦大学管理学院、上海同济大学经济与管理学院、上海外国语大学商学院客座教授、课程教授。并担任上海管理科学学会精益六西格玛委员会主任委员和美国质量学会高级会员。精益企业中国（LEC）独立董事益友会专家委员会专家

主要著作：《赢在精益标准化》、《从战略到执行：精益六西格玛管理实践》、《精益医疗》（译）、《精益六西格玛案例汇编》、《服务型制造业体系构建与案例分析——创造持续性收益的蓝海》、《精益绿色工厂》（译）《《现场观察》（译）《精益创新》