财务共享之旅——以国旅集团为例|163

近年来，财务共享服务中心的建立已在大中型企业，尤其在企业集团中掀起一阵热潮。然而，对于构建后的效果却各不相同。有的企业把握住机遇，通过构建共享中心，大大提升了企业价值；但是，有的企业只是追随潮流，盲目构建，并未从根本上解决企业现存问题，反而浪费了企业资源。实质上，财务共享中心将企业纳入共享中的业务流程，打破原有的组织职能结构，重新规划设计，使流程标准化，通过信息系统的集成效益发挥提升企业价值的功能。

小编下面以中国国旅集团为例，与大家一起分享财务共享中心的构建。

作者 | 瑾钗

来源 | 首席审计官（微信号：chinaia）

一、国旅集团简介

中国国旅集团有限公司是由中国国际旅行社和中国免税品集团两家央企整合而成，是中国最大的旅行社和免税品公司。其管理链条长达五级，各级公司及门店分布在全国各地，海外有二十多家子公司。

在建立财务共享服务中心前，国旅集团也面临很多财务管理的难题。首先是业务面广，分公司和门店众多、地域分布广，难以集中统一核算。其次，所处的旅游及零售行业面临激烈的市场竞争。再次，集团内各企业的业务系统众多，如：B2B、B2C、C2C、外联系统、海关仓储系统等。另外，内部交易多、核算细、数据量巨大。最后，高管及业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。在大数据、信息化热潮掀起的时候，国旅集团抓住了机会，于2014年着手准备财务共享服务中心的建立。在解决了财务管理难题的同时，更是实现了集团财务转型，适应了行业发展的趋势。

二、国旅集团财务共享中心的构建

（一）制定目标

国旅制定了财务共享建设的目标，以目标为导向，真正将财务共享落地。具体分为三个目标：

提高会计核算规范性及会计信息质量。这一目标的提出使得国旅能满足监管及信息披露越来越高的要求。

提高财务信息生成与传递效率。通过打通独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业财一体化、信息高度集成，快速适应和满足集团经营管理与领导决策对信息及时性、准确性要求。

推动财务管理转型，支持企业转型发展。通过财务共享推动财务转型，进而为企业快速发展奠定坚实的基础。

（二）构建过程

step1

国旅招标并确认软件供应商及实施商。

step2

企业项目组及实施团队深入二级、三级公司开展业务调研及方案研究，并在过程中与子公司反复沟通修改，完成项目蓝图设计。

step3

企业项目组、软件商及实施团队完成项目实施方案设计，并提交软件商开发团队进行产品开发，经过研发确定国旅财务共享的最终产品。

step4

对产品进行测试，并就产品与各子公司进行沟通，对核算体系、流程及控制体系、业务系统接口、上线安排等进行了确定，接着对产品逐一进行业务单元测试、全流程测试。

step5

分批次组织各级子公司上线，截止2016年5月，完成集团全部各级分子公司、门店的正式上线并完成系统切换，集团财务转型工作有序推进。

（三）构建成果

通过财务转型，国旅实现了：业务处理自动化、业务财务一体化、共享内容全面化、信息系统集成化、多端应用同步化多个维度相互交织的服务中心。具体如何实现这“五化”的呢？

业务处理自动化：首先对各级公司的各类业务进行梳理，了解业务流程，再进一步对其整理、变革、优化、部分统一，并对重要业务的处理和审批流程确定实施方案。其次，在梳理业务基础上，为集团的各类业务设计单据，将业务数字化、标准化、表单化，衔接好业务与财务。再次，将表单流程化，通过设置工作流，审批流将每张单据所反映的业务的整个流程进行控制。最后，将流程信息化，所有单据相关的流程，往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。有效避免了人为的操纵。

业务财务一体化：已有的业务系统不变，通过数据接口，直接将数据传输到财务共享中心；尚无业务系统的，业务人员在共享系统手工录入单据。这样保证了财务信息的及时、准确、完整和可追溯性，实现业财高度融合及财务服务于业务的前置。

共享内容全面化：国旅分了两期将共享内容上线，一期上线网报、会计核算、总账报表、银企核算等，二期上线实时报表一键合并、财务分析与诊断系统、财务报告、管理会计系统。全面覆盖了财务会计内容和部分管理会计内容，并融入了移动互联网等内容。

信息系统集成化：财务共享服务中心将得到的数据，在一个平台上，采用一套体系，进行一体化处理。

多端应用同步化：前端主要面向业务人员，提供常用信息，快速查询功能，易操作，体验感好。移动端面向移动扫描、审批，操作简单快速，扫描便捷安全。后端主要面向系统管理员，数据维护员，报表管理员，外部审计员。后端强大快速地处理与前端互联互通。

通过财务共享服务中心的建立，国旅集团不仅提高了财务信息质量、业务与财务的工作效率，还降低了人工成本，推动了财务管理转型，实现了业财融合。

四、国旅构建共享中心的亮点分享

国旅总会计师观念与时俱进、跟随信息化发展的主动性，以及接受并学习新兴事物的能力与思维。总会计师的定位明确，明确区分财务共享与财务信息化，财务共享服务与财务集中管理。并将这一定位一以贯之，坚持构建符合国旅特色的共享中心，我觉得这是难能可贵的。

解放财务人员的顺序由高素质向基础过渡。我们知道财务共享中心的建立必然会引起财务人员的精简。国旅首批解放的就是报表岗位、财务分析岗位人员，让他们转型从事业务财务或战略财务工作。接下来才是资金管理人员，转型从事司库管理工作。最后解放的是出纳人员，转型从事单据审核等基础工作。这种先解放高素质财务人员的模式，为财务共享服务中心的构建提供了人员基础，真正展现了共享中心的价值所在。

采用“纵向到底”的实施路径向下级子公司推行财务共享中心。即：选取几个下级子公司作为推行“标本”，针对每一个“标本”公司，再将财务共享中心延伸至其三级，四级，五级子公司。当“标本公司”做出了成效，被其他子公司见证时，其他子公司就会自行向“标本公司”学习，从而逐步实现共享中心的全面覆盖，不用在每一层级各个公司推行，大大提高了推行效率。

自主学习，实现“统一”。国旅有大量不同的业务，单据也不同。集团尊重个性化的单据，不硬性统一，而是通过逐渐开放作业池、人员切换，使财务人员逐渐熟悉、主动学习各类单据，最终实现“统一”。

最让小编佩服的是，国旅构建的“虚拟办公室”的共享中心。国旅没有单独的一栋楼作为共享中心的办公地点，他的办公人员都归属于各个公司的业务部，他们具有双重身份，既是子公司的财务人员，又是财务共享中心的办公人员。两种角色的工作并不矛盾，而且还能提高工作效率。最关键的是，国旅集团不需要对共享中心进行选址，配备办公设施，为员工购买五险一金，解决异地员工的住房、子女教育问题。为集团节约了很大的成本。而节约的成本用于对员工的奖励，又进一步鼓励了员工工作的主动性和热情。

国旅财务共享服务中心的构建并没有止于此，而是不断在更新和创新，走在行业的前面。它仍在打造跨境双向资金池、机器人单据、管理会计与业务深度融合等多方面的创新。

五、小编体会分享

NO.1

（一）构建层面

企业在准备构建之前，要结合企业自身经营的实际和管理模式做好评估工作，不可盲目跟风建立。因为财务共享中心是打破原有的组织职能结构，重新规划设计，是一项复杂的系统工程。有的企业在没有做好充足的准备下就构建，使得共享中心的构建中途停止，有的则是将构建的共享中心变质为财务信息化或者财务集中管理。这些都是对企业资源的浪费与错配。因此，企业管理层在做出构建决策前，一定要慎重。

在做出决策后，一定要及时组建企业项目组和实施团队，在团队中一定要包含管理层人员、财务人员、业务人员、第三方咨询人员，结合各方人员对建设做好推进与监督工作。如果企业出于专业性和成本角度，也可以将共享中心的构建外包，或者是联合组建。

NO.2

（二）维护运营层面

大家都能意识到财务共享中心的前期建立很重要，但是后期的运营和维护同样重要。在后期的运行过程中，财务共享中心后端的人员一定要密切关注中心与企业的融合性，是否存在需要调整和更新的部分。由于中心的构建使得财务核算信息化，自动化，自主化，这就要求企业一定要做好内部控制，保证源数据的真实性，可靠性和准确性，否则共享中心是为虚假业务数据的信息化提供了沃土。企业管理层一定要引入与共享中心配套的以风险管理为导向的内部控制，提供一个良好的环境。

NO.3

（三）安全层面

财务共享中心将企业财务业务集中处理，企业的数据信息量激增,信息访问、处理、分析的业务量远远多于以往，一旦网络出现问题或是遭到病毒入侵，公司的核心数据一旦被窃取或篡改，会对公司造成不可估量的损失。因此，企业应高度重视系统安全管控问题。做好安全防范和应对工作。