【智汇书屋】稻盛和夫：企业经营者要具备的三项素质|163

曾有记者与任正非喝茶时谈论稻盛和夫的京瓷公司，话刚开头就被任正非打断。任正非指责对方用“一个制作精密陶瓷的”来形容京瓷太过清淡。在他看来，“稻盛做的精密陶瓷，是电子陶瓷等功能陶瓷，精密医疗器械和电子网络的核心部件，以后大量会是陶瓷的，而全球陶瓷京瓷做得最好。京瓷已在引领一场实实在在的新材料革命，将极大地推动通讯业和互联网的发展。他们几十年如一日的精进，做到了全球第一，我们只有追随的份。华为拥有全球一流的数学家，但他们却拥有全球一流的化学家与物理学家。我们赶不上他!”

华为的成就有目共睹，任正非却如此自谦，同时给予稻盛和夫的京瓷极高的评价，想来日企确有过人之处值得学习。

▲京瓷Kyocera

在2017年世界500强企业的榜单上，上榜企业数量位列前三的分别是美国（132家）、中国（115家，民企占两成）和日本（51家）。显然，在2010年中国首次超过日本成为全球第二大经济体后，强劲的发展势头继续保持，而日本则还未扭转自广场协议①以来的发展滞缓的态势。但也别忘了，毕竟日本是一个老牌发达国家，且不说在1995年巅峰时期日本GDP（5.33万亿美元）曾达到美国GDP（7.66万亿美元）的69.6%，就是现如今，这个人口仅1.27亿的小国，GDP仍排全球第3。

与欧美的实证主义管理理论不同，日本——这个老牌发达国家所孕育的日式管理更多是经营者对自身重要管理经验的总结，并曾为日企的崛起、日本经济的腾飞做出过卓越的贡献。稻盛和夫②是日式管理最具代表性的人物之一，他是亲眼见证过日本经济高速发展和鼎盛的企业家。他对企业的管理理念对同样处于上升期的我国企业经营者，无疑有宝贵的借鉴意义。

下文是对他核心经营理念的概括梳理。

“植入经营之心”

日本企业有99%是中小企业，日本劳动人口的一大半在中小企业工作，可以说中小企业支撑了日本的经济。在稻盛和夫的盛和塾③，他对来到这里学习的塾生们非常严格。有很多来学习的都是家族企业中第二代、第三代经营者。典型的情况是：他们大学毕业后就去大企业就职，过了30岁就回来继承家业。他们该如何接班？稻盛和夫认为：“最好是一毕业就进入父亲的公司，从学徒做起。”但实际情况是，一般人都不愿这么做。虽然，儿子自己不怎么有出息，却看不起父亲的公司。父亲也察知儿子的心思，于是安排他们暂时先到别人家弄饭吃，积累些经验也好，反正到时回来就行，就把儿子打发出去。在日本的中小企业中，这种现象非常常见。

问题是：他们一旦回来，马上就占了专务董事、常务董事的位子, 准备子承父业。在大企业时，他们不过是普通员工，至多是主任之类,回到只有10人、20人的中小企业，员工们口口声声叫自己董事，本人当然是心情舒畅。至于工作方面，有与父亲一起摸爬滚打、撑起公司门面的掌柜以及干部们担着，即使自己什么都不干，公司也照常运转。

”可经营者应该如何去凝聚员工们的心？“”公司到底应该是怎样的？”这些基本的问题，如果不认真思考清楚，只会碌碌无为了。

对于这些"娇生惯养的新一族"，稻盛和夫通常是以非常严格的态度来对待他们，当他们进入盛和塾，他先当头棒喝，给他们一个下马威：“在你下面的员工，包括总经理和部门经理，都是从底层的工作开始一点一点学起来的。而你呢，还什么都不懂。先从那个董事的位子上下来，拉住资格比你老的前辈，低头对他们说：请让我从最底层的工作做起，从基础学起吧，否则，我不了解现场的情况，也不能给大家作正确的指示，只是虚有其名，成为一个愚蠢的经营者。”

“企业经营并没那么容易。如果你真想把公司搞好，让员工感觉到工作的喜悦，就要把全部心血倾注在事业上，并作出自我牺牲，为员工的幸福和公司的发展殚精竭虑。没有这样的奉献精神，就不要当经营者。”尽管，稻盛和夫对塾生们的态度非常严格，但是在这些看似严厉的话语背后是他对年轻一代经营者所饱含的殷殷期盼和关爱。正因如此，塾生们不但不觉得听不进去，反而觉得受益匪浅。“植入经营之心，从底层做起。”稻盛说，“这就是他们成长为一个优秀企业家的出发点。”

“在肮脏的工作中找出‘自豪感’”

在稻盛和夫进入企业后不久，便与他几位高中毕业的优秀助手一起，从早到晚只做一件事，将陶瓷粉末固定后烧结成型。可从事精密陶瓷的研究开发及制造，说起来好听，实际上是每天同粉尘打交道，是一项繁重的体力劳动，一天下来，浑身都是粉尘、泥灰和汗水。他说：“一个大学毕业生居然天天同粉尘打交道，说实话，我心中不免有些沮丧。”

但很快他就摆脱了这种消极情绪。他认识到：如果心里讨厌这份肮脏的工作，那必定一事无成；而且自己心里有疙瘩解不开，势必会影响部下的士气。

况且，认真仔细地想一想，将粉体成型涉及到粉体工程学和粉体力学，是一个领域的学问，也是一件很有意义的工作。于是他几乎每晚都把助手们召集起来，对他们说下面这番话，同时也讲给自己听："有哪家大学教授愿意沾上一身粉尘去从事研究呢？我们现在干的，是东京大学、京都大学都做不了的高精度研究。不认真实践，就无法理解精密陶瓷的本质。只有这种彻底的研究才算得上是真正的学问。为了向社会提供了不起的优质产品，我们现在的工作不可或缺。"

就这样，他反复讲述这些道理，把这种工作的自豪感作为精神食粮带给手下员工，从而团结全员，全力投入研发工作。顿时员工们干脏活的辛苦和厌恶情绪烟消云散了。

当然，现实的问题也很多，在盛夏的烈日下，在寒冬的冷风中，室外作业异常艰苦，身上衣服上沾上油漆也很脏。然而，当想到“自己是在美化都市的空间环境，承担这么光荣的使命时”，工作现场的艰辛劳苦都不在话下，都可以克服了。

不让员工陷入这样的恶性循环，是经营者的责任。任何辛劳的工作中都包含着崇高的意义，而且都可以展开无限美好的梦想。经营者要阐述这份意义，并描绘这个梦想。

稻盛认为：“当员工们与经营者产生共鸣，理解这项工作的意义，为了实现梦想，他们就会信任经营者，从而更加拼命工作。员工们对自己的工作有没有‘自豪感’，可以说，就取决于经营者对这项工作有没有正确的‘认识’，取决于经营者自己有没有崇高的‘思想’”。

“人品比能力更重要”

不言而喻，对企业而言人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。但是，没有什么问题比人的问题更难处理，稻盛在《坚守底线》中提到：“最让经营者头痛的问题，就是到底是能力重要还是人品重要？”

关于这个问题，如果是“能力与人品，二者选一个。”稻盛的看法是，“我会毫不含糊地回答人品最重要。”

能力这种东西，由于驾驭它的人的“人格”不同，既可以向好的方面发展，也可以向坏的方面发展。稻盛回忆他在京瓷还是中小企业的时候，就看到那些吸引了许多优秀人才的企业，自己也曾羡慕感叹："与那家企业比，到我们这儿来的尽是些脑子不灵活的人，这样下去我们的企业能发展壮大吗？"

之后，一旦有才华的能人进到京瓷来，他就寄予极大的期望，不断让他们做事，培养他们。但是，有好多次，他对这些能人的期待都落空了。或许是因为人品上有问题吧，能干的人往往自以为优秀而翘尾巴，看不起别人。他们露骨的傲慢态度破坏了公司的气氛。而且同行业的其他公司用稍高一点儿的工资引诱他们，他们就会毫不犹豫甩手而去。这样的事他经历过很多次。

而在这一点上，那些头脑略为迟钝但人品好的人，因为迟钝，心态就很谦虚，即使最底层的工作也会默默地拼命干。稻盛说：“这样的人通过多年的积累，不知不觉之间，能力提升，工作出色，成长为优秀的人才，这种情况为数不少。”

从这样的经验中，他领悟到："从长远的目光来看，比起那些半吊子的所谓优秀人才，倒是头脑略为迟钝但拼命努力的人可以从事伟大的工作。"他对这一点深信不疑，他说：“有韧性、肯努力的人，通过长时期的工作，在磨炼了人格的同时，也提升了能力，到了晚年就会绽放大朵的鲜花——我想，所谓人生就是这样吧。”

注释 |

①广场协议：是指20世纪80年代初期，美国希望通过美元贬值来增加产品的出口竞争力，以改善美国国际收支不平衡状况而签订的协议。日本在协议签订后，日元大幅升值，国内泡沫急剧扩大，最终由于房地产泡沫的破灭造成了日本经济的长期停滞。

②稻盛和夫：日本传奇企业家，他27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（现名KDDI），这两家公司都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。

③盛和塾：1983年京都一部分青年企业家希望稻盛先生向他们传授经营知识和经营思想，自发组织了“盛友塾”,不久改名为“盛和塾”。“盛友塾”刚成立时只有25名会员，现在“盛和塾”已发展到100个分塾，除日本外，美国、巴西、中国都有了分塾，塾生总数已超过13826名（截至2018年9月）。

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思维课堂

植入经营之心：意味着愿意从底层做起，真正去花时间了解企业和员工，也意味着愿意作出自我牺牲，为员工的幸福和公司的发展殚精竭虑。

在肮脏的工作中找出“自豪感”：当员工们与经营者产生共鸣，理解这项工作的意义，为了实现梦想，他们就会信任经营者，从而更加拼命工作。把工作的自豪感带给员工，是经营者的责任。

人品比能力更重要：从长远的目光来看，比起那些半吊子的所谓优秀人才，倒是头脑略为迟钝但拼命努力的人可以从事伟大的工作。公司真正需要的是对公司和工作无比热爱的员工。

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