提及汽车，丰田是一个绕不过去的品牌。
他们从建立之初到成为汽车行业的佼佼者，其中的变故和改革也是惊心动魄，九死一生。
在1949年末，相比于福特每天生产7000辆车，丰田公司成立13年以来累计只生产2685辆汽车，销售额的大幅度下降使得丰田不得不解雇大量工人，丰田公司危在旦夕。于是，丰田公司不得不决定派出丰田英二去往底特律对福特公司进行了为期三个月的参观，希望借此契机可以学到福特公司的生产管理方式。
只是，等到丰田英二回到日本，梳理好了所学所感后，发觉福特公司的生产管理模式不适合日本，不适合他们。
在此基础上，丰田英二结合日本国情以及公司现状，与大野耐一一起，凭借着多年的管理经验，开始在丰田内部实施一系列现场管理办法。
在初见成效之后，又不断的对这些办法进行优化升级和改善，最终使丰田扭亏为盈，一直到了2014年，丰田以998万辆的年产量雄踞世界第一。
而精益生产管理模式的起源和发展就是来自丰田企业。
有人说这种模式不适合中国中小型企业?
在日本，这种最具代表性的丰田生产方式，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率;在欧美，由丰田生产方式发展而来的精益生产方式备受青睐，它成为了当今西方制造业界的基本准则。
同时也有许多中国大型制造企业早在多年前就开始引入精益生产理念和实践，比如开展精益生产理论培训，选拔核心生产队伍到成熟企业参观学习，在生产现场推广精益生产的基本工具和制度(如5S、可视化管理、标准作业、全面生产管理以及持续改善)，在企业内部建设精益学院，聘请国内外精益专家担任生产部门的高级管理人员等。企业期望通过这样的方式来实现生产管理能力的提升。
但是到底适不适合中国国情和中国企业，很多摸索中的企业因为在采用这种模式时碰了壁，在推行精益生产管理模式时，未能达到预期的效果，便开始对这种模式产生了怀疑。
因为国情的不同以及思维模式、行为习惯的不同，中国企业很难像日本企业那样，做到事事精益求精甚至到苛求的程度，因此在推行中产生挫折，就会让中国企业无所适从而感到茫然，而产生出的挫折普遍包括以下几种：
1.对精益要素的理解和对工具的应用准确，只适合短期快速见效，却但无法长期持续。
2.行动看得见，但是改善效果却无法具体衡量，无法确定投入产出比。
3.为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失。
4.为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良。
5.生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地。
6.中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事。
7.一线工人未能从改善中见到好处，一段时间后又按照以往习惯的经验做事。
这其中，还有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因，比如：
1.企业规模大，发展快，销售优先，生产部门在企业内的优先度和话语权不高;
2.产品种类多，定制化程度高，需求波动大，交期短，不具备一般精益的大环境;
3.供应商基础薄弱，制造工程和工艺力量不足，导致生产输入不稳定;
4.中层管理人员短缺，队伍年轻，能力参差不齐;
5.一线工人的流动性高，经验不足，基本职业素养尚在培养之中;
6.基本制度和流程不健全，管理工作无法细化，改善缺乏固化的载体。
那么，综上所述，精益生产真的就不适合中国企业吗?
答案是未必。
“拿来主义”不能仅仅只是“拿来”
世界上很多事都存在“拿来主义”，但是光“拿来”却不结合实际“改进”是无意义的，就像当初的中国，如果仅仅只想着按照苏联的模式去走，而没有调研说具体问题具体分析，具体国情要具体布局，想必，中国的发展也会遭遇重重阻碍。
所以，要从根本上去寻找原因，精益生产管理模式一定有他的优势和可取的地方，导致精益生产达不到预期效果的根本原因，应该是很多企业没有系统、务实的角度来理解和落实精益生产，缺乏将精益方法和管理机制以及人员能力进行有机结合，同时考虑到公司的实际情况，对方式方法进行更加贴合的改善和创新。
为了更好地理解精益生产，企业的高层领导或者生产负责人可以想想以下几个问题：
上述问题都是企业生产负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。
每家企业都有其各自的战略侧重、特殊生产内容以及生产条件限制，因此企业必须根据自身的战略、环境和人员条件灵活设计精益生产方法，而不能一味照搬其它企业的做法或一般的精益工具和方法。
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