行动学习成就高绩效团队（连载四）|163

第四章明确共同目标，启动游戏之旅

稍事休息，大家再次集中，进入上午会议的第二个环节。诸葛亮知道接下来将进入两天会议的关键环节，因为他将据此推测出今后几个月的进展情况，毫无疑问，接下来的才是会议的第一项议程。

“信任是团队协作的基础，后续的会议中我们还会不断地强化信任的内容，现在我们暂时把信任的话题搁置一下，接下来我们进入挑战性任务。”

诸葛亮停了一下，继续说道：“如何才能完成战略这个挑战性任务呢？这些年的咨询经验告诉我，可以通过四个要素实现战略落地。”说着在记录板上纵向写下了GAME四个大写英文字母。

图1-11

“游戏？竞赛？”张飞好奇地问。

“都对。”诸葛亮对张飞的回答予以肯定，“首先，商场就是一个竞技场，企业就是参与竞赛的选手，不断有失败的退出者，也不断有新的加入者，只要商业不消失，竞赛永远都不会谢幕。另外，战略落地的过程也可以打造为一个游戏，让所有人更愿意投入其中。”

诸葛亮的话激起了大家的好奇，很期待他揭开谜底。“那么，它们各自代表什么意思呢？”马超问出了大家的疑问。

“好。我们先看第一个。”诸葛亮说完又转身在白板上书写，将第一行补充完整“Goal：目标”，并在旁边画了一个简笔画靶子。

图1-12

“要打靶，首先要有靶子。任何游戏或竞技运动都有一个非常明确的目标，没有人喜欢玩一个没有目标的游戏。同样，经营企业也要有明确的靶子，也就是它的战略目标。如果没有共同的战略目标，我们就不会形成公司，在座的各位也就不会坐在一起组成一个集体。”

正如诸葛亮所预期的一样，这样图文并茂的呈现，很好地激发了大家的兴趣，所有人都饶有兴味地听着。

“组织的一切有效行为都应该是为了将‘战略目标’落地为‘持续业绩’。”说着他把预先写好的大白纸挂在了白板上。

“各位，针对牛气腾飞的实际情况，请大家从‘战略目标清晰程度’和‘实际执行效果’两个方面来做一下评价，每一项最低1分，最高10分。大家先把两项评分写到你的记录本上。”

诸葛亮给了大家1分钟的时间进行独立评分，然后取出了事先准备好的一种带有背胶的红色圆形贴点，给每个人分发了两个，“根据你刚才的评分，每个人将投票贴贴到对应的分值旁边即可。”

张飞第一个带头站了起来，紧接着黄忠、赵云、马超、刘备，最后是关羽和魏延都陆续投了票，众人回到了座位，看着记录板上的投票结果小声议论。

待大家的议论声低了一些，诸葛亮说道，“虽然具体的分值有区别，但大家的认知是高度一致的，各位都觉得战略目标很清晰，”说着话锋一转，“如果战略目标很清晰，为什么实际执行效果却如此不佳呢？”

过了一会儿，刘备打破了沉默，“我觉得我们的战略是清晰的，每年都会召开会议公布我们的战略，并征求意见，大家也都认可，就是一执行就走样，我觉得关键是……”他说着看了一眼众人，犹豫了一下接着说，“关键是中层管理者的执行力问题，也许我们应该给中层更大的压力。”刘备想说中高层，但犹豫了一下还是只说了中层。

马超点了点头表示认同刘备的说法：“重点是中层的执行力不足，不能准确理解高层的战略思想和意图，把高层的战略思想变为计划，再把计划变为结果。”

“我觉得员工的思想意识有问题，”张飞说道，“每天一下班跑得比兔子还快，让加个班，每个都哭丧着脸。”

大家都笑了。

“协同有问题。”黄忠也开了口，一如既往的言简意赅。

赵云附和了黄忠的观点：“我认同老黄的说法，我也感觉各部门之间不能有效协同，年初制定战略时觉得想法挺好，可是分解下去执行的时候就走了样，有什么办法能让各部门自主协同起来？”

诸葛亮望向没有发言的关羽和魏延。

“这还用说？很显然就是中基层的执行力不足。”关羽也开了口，“我觉得你更应该给那些中基层管理者讲讲课，提升一下他们的执行力。”显然，在关羽看来集中高层研讨这个实在是浪费时间。

诸葛亮没有直接回应关羽，而是点了点头说：“大家提到了执行力、态度和协同的问题，这几个问题我们后续再讨论，既然各位认为我们的战略目标很清晰，那么我想问一下各位，公司今年最重要的战略目标是什么？”说着将目光望向魏延。

“塑造品牌，这是所有高管的共识。”魏延毫不犹豫地说。

“塑造品牌？我不这么认为。”张飞开了口，“我们今年的重中之重是完成销售额。”

“就记得你的销售额，”赵云笑着说，“我们年初定的最重要目标是控制成本，实现赢利，这两年我们一直在亏损。”

“没有品牌，你们说的都没意义。”魏延的语气让人很不舒服。

“没有销售额，我们活都活不下去。”张飞再次反驳了魏延。

魏延正要还回去，刘备打了圆场：“你们俩说得都对，塑造品牌是我们的长期目标，完成销售额是我们的短期目标，都重要。”

“好，大家还有哪些意见？”诸葛亮转向众人。

马超说：“我认为是提升市场份额，提升了市场份额也就实现了销售额，对打造品牌也是一个很大的促进。”

张飞、黄忠同时点了点头，表示认同。

“好，我们刚才提到了销售额、市场份额、品牌知名度和控制成本，我们姑且认为这些都是我们的重要战略目标，那么大家应该对这些目标的达成情况很清楚，”诸葛亮转向关羽，“关羽，上一季度品牌知名度的目标值达成了多少？”

“不好意思，你弄错了，这是市场部的职责。”魏延向诸葛亮作出纠正。

诸葛亮冲魏延点了点头，却继续问关羽：“那请你告诉我，公司品牌知名度的目标是什么？”

关羽摇了摇头：“这得问魏延。我可以告诉你我们的产品研发情况。”

“好，那你认为我们的品牌工作做得怎么样？”他仍然问关羽，显然是认为关羽应该知道答案。

“我不知道。这是魏延的事，我从没听他提起过。”关羽似乎有点迷惑不解，不清楚诸葛亮为什么一直追着他问。

诸葛亮不说话，很显然他对这个答案并不满意。关羽沉默了一会儿，看了一眼魏延说：“我认为我们做得不是特别好，从销售量上就可以看出来。”

魏延的表情非常冷静，但他的发言却满是火药味：“首先，每次会议我都带着品牌活动数据，但是，你们从不关心，无人过问；第二，如果什么也卖不出去，我没办法让媒体关注公司。”

张飞的脸瞬间涨红了，他正要开口回应，关羽先说话了：“太有意思了，我还以为我们开会的目的是促进销售，结果恰恰相反。”

魏延不理会关羽的话，接着为自己鸣不平：“我敢断言，问题决不在市场工作，而且就目前的情况而言，我的部门已经做得非常好了。”

刘备的嘴唇动了一下，但最终什么也没说。他本想说：公司业绩这么差的情况下，市场部自身不可能做得很好……他觉得魏延可能承受不住，就选择了沉默。

过了一会儿，黄忠说道：“战略目标并不清晰。”

黄忠的话很简短，但从刚才大家的争论来看事实确实如此，销售总监认为销售额最重要，市场总监认为品牌知名度最重要，首席财务官认为控制成本最重要，而部门之间又对所谓的别人的目标毫不关心。

“黄忠说得对。”诸葛亮肯定了黄忠的结论，“从大家刚才的发言来看，我们的目标并不清晰。各位试想一下，如果我们在座的高管都没有对最重要的目标达成共识，我们的中层管理者，我们的员工能清晰地知道我们的目标吗？当目标都不清晰，还谈什么执行力？”

刘备点了点头说：“过去我们一直认为战略目标是清晰的，其实大家的认知并不一致，就更谈不上协同了。”

很显然，这个环节让每个人都有所触动。

一上午很快就过去了，大家去用自助午餐。诸葛亮高兴地发现众人虽然有点疲累，但兴趣似乎丝毫没受到影响，吃饭时三俩成群地凑到一起小声议论着上午的内容。

午餐后，诸葛亮认为不适合再往下进行了，他给了大家三个小时的休息时间，让他们查看电子邮件，做做运动或做其他想做的事。诸葛亮清楚后面的挑战将越来越大，他不想让大家过早地感到筋疲力尽。

关羽一直在房间里写技术方案，刘备、马超、黄忠和张飞玩起了酒店提供的免费高尔夫，诸葛亮和赵云在大厅里讨论第二季度的财务预算，魏延则是用自带的旅行茶具，独自坐在酒店的卡座区泡茶。

下午三点，团队再次在会议室集中，诸葛亮欣喜地发现，经过了休息调整，大家已经恢复了精力。

“我们上午最后阶段的研讨形成了一个共识，大家认识到我们的目标并不清晰。”诸葛亮把众人的注意力引导回主题，“因为目标不清晰，没有形成有共识的战略目标，那么各部门就会按照自己对战略的理解开展行动，导致没有人为真正的战略目标担当，部门之间就会各自为政，也就谈不上基于战略目标的有效协同。”

“什么才是清晰的目标呢？”诸葛亮指着白板上的靶子问，“如果我们打靶，我们会瞄准哪里？”

“当然是靶心。”张飞毫不犹豫地回答。

“对，打中靶心就是打靶的唯一目标。”诸葛亮又问，“如果是一场篮球比赛，目标是什么？”

“赢！”这一次是黄忠的回答。

“不错！”诸葛亮笑着点了点头，接着问，“这些目标为什么如此清晰？”

赵云想了想说：“我觉得是因为这些目标都很聚焦，很具体，有唯一的判断标准。”

“非常正确。所有的竞技运动都聚焦于一个至关重要的目标，这个目标很具体，每个人都很清楚。所以‘聚焦’是设定目标的第一原则。目标为什么要聚焦呢，”诸葛亮看了一眼正瞄向手机的张飞，“因为爱迪生说过，取得成功的秘诀就是‘1%的才干加上99%的不被微信干扰’。”

张飞哈哈一笑，直接把手机关了机。

“如果所有事情都同等重要，那么实际就没有重要的事了。组织只有聚焦于1-2个最重要的目标，才有望真正达成，如果超过了3个，被记住都很难，更别提达成。所以，”诸葛亮强调说，“我对清晰目标的定义是‘即使你半夜叫醒任何一位团队成员，那个迷迷糊糊的家伙都能马上准确地说出团队当前的最重要目标’。”

众人都笑了。

“聚焦是设定目标的第一原则，而第二原则则是杠杆原则。”诸葛亮停顿了一下，接着说，“目标可以分为两种，一种是结果型目标，另一种是驱动型目标。结果型目标是衡量我们的战略是否达成的标志，而驱动型目标则是撬动结果型目标达成的杠杆，确定了我们的行动领域。如果只明确了结果型目标这个大石头，却没有明确撬动它的杠杆是什么，目标仍然无法达成。”

看到大家似乎不太理解，诸葛亮解释说：“以减肥为例，比如今年我要减轻20斤体重，那么这个就是结果型目标，如何实现这个目标呢？很显然，如果什么也不做，只是每天去体重秤上测量体重是起不到任何作用的。”

“我知道。”马超插话，“管住嘴，迈开腿。”大家看着马超肥胖的身躯都不禁哈哈大笑。

“这两条说说容易，可是做起来实在很难。”马超苦着脸说，“每当管不住嘴的时候，我就会安慰自己‘吃饱了才有力气迈开腿’，结果每次都是吃是吃饱了，但腿也懒得迈了，最后只能然并且卵。”

大家又哈哈大笑。

诸葛亮也笑着说：“确实如此，人人都知道‘管住嘴，迈开腿’是有效的减肥方法，可是仅仅知道是没有用的，只有给这两项行动设定量化的衡量目标，明确每天摄入的热量数值和每天要消耗掉的热量数值，并且制定具体的行动，并不断地对目标的达成情况进行监控和反思，才有望真正实现减肥，这就是驱动型目标。”

马超点点头，一本正经地说：“我回去就实践一下。”

所有人，“……”

“结果型目标如果是年度的，驱动型目标一般就是季度的，然后每季度进行更新；结果型目标如果是季度的，驱动型目标一般就是月度的，然后每月更新。”

大家都点了点头。

“接下来，我们首先确定一个今年年底之前必须要实现的最重要的结果型目标，注意一定是最重要的。”接着诸葛亮向众人提问，“现在是3月底，大家思考一下：我们从现在到年底的未来9个月，如果只达成一个目标的话，那是什么？我们要的是能够‘一针捅破天’的目标。”

“赢得市场份额。”马超大声说，“有了市场份额，销售额就能完成，品牌知名度也能获得提升。”这个观点他上午已经说过，这时再次抛了出来，并且强调说，“我觉得这就是典型的‘一针捅破天’。”

张飞、黄忠和魏延都点了点头，关羽和赵云却同时摇了摇头，刘备没有表态。

诸葛亮望向关羽：“关羽，你的观点是什么？”

关羽回答说：“我认为是研发功能更强大的产品。”

“现有产品的功能足够了。”黄忠首先开了口。

马超接着黄忠的话解释说：“从目前客户的反馈来看，就功能而言，我们的产品一点也不比竞争对手差，但是这些公司正在取得比我们多的市场份额。如果我们不能拥有更多的市场份额，产品再好也没用。”

关羽显得有点不高兴：“你们设想一下，假如我们的产品落后于竞争对手会怎么样？”

“落后？开什么玩笑。”张飞说，“老兄，以你的技术水平，你研发的产品至少领先他们五年。”

张飞对关羽技术水平的高度肯定似乎获得了他的认同，不再言语。

诸葛亮却不放过，继续追问：“关羽，你是否认同他们的观点？”

关羽点了点头。

诸葛亮转向赵云：“赵云，你的观点是什么？”

赵云回答说：“我们现在的资金压力很大，所以我认为控制成本才是我们当前最需要优先考虑的。”

诸葛亮转向大家问：“对于赵云的观点，大家有什么看法？”

魏延马上回答：“赚不到钱的话，控制成本有什么用？”

赵云回了魏延一句：“那你认为我们不需要做成本预算了吗？”

魏延正要反驳，马超说话了。

“不可否认，控制成本很重要，因为我们需要现金。但如果只聚焦一个最重要目标的话，我觉得就公司现阶段而言，开源比节流更重要，赢得市场份额比控制成本更重要。”说着他转向了赵云，“我们当然需要做成本预算，我们现在只是在明确重点，找出重中之重而已。”

赵云想了想，微微点了点头，认可了马超的话。

诸葛亮又将目光转向了刘备。

刘备想了想说：“我也认为赢得市场份额比控制成本更重要。不过，”他停了一会儿，思考下边的话该怎么说，“与赢得市场份额相比，我觉得我们可能更需要拥有一些有示范效应的客户，就叫做‘标杆客户’吧，至于我们究竟比竞争对手多几个客户或是少几个客户，我觉得就现阶段而言并不重要。”

魏延迅速说：“那还是赢得市场份额。”

刘备摇了摇头说：“我认为不一样。”

魏延反驳说：“赢得市场份额也是要获得客户，获得客户也会赢得市场份额，这本质上就是一回事。”

马超插话说：“这是两个不同的概念。”

魏延又翻起了白眼。

马超不想和魏延冲突：“就我个人观点而言，我认为不管是增加市场份额，还是赢得新客户都没关系，总而言之，我们要做成生意，卖出我们的产品。”

这时诸葛亮开了口：“我不这样认为，我觉得需要澄清，张飞，你的观点是什么？”

“当然是行业大佬级的客户更有价值，如果海尔、美的这些企业都在用我们的产品，各位想想在家电行业的示范效应会怎么样？想想都让人兴奋。就像这一次拿下了魏武重工，在重工行业就很有示范效应，我有信心在重工行业赢得更多的客户。”张飞接着又幽默了一句，“这就叫做‘一带一路’。”

众人在笑声中都不约而同地点了点头。

“这是我来公司以来看到的最有成果的讨论。”诸葛亮简短评价了一句，接着问，“我们现在的观点聚焦到了赢得市场份额和增加新客户，还有没有别的？不同意见一定要说出来。”

大家相互看看，似乎在说：我也想不出别的了。

“好的。接下来我们就进行集体决策，谁认为赢得市场份额是我们最重要的目标？魏延，说说你的观点。”诸葛亮问。

魏延迅速回答：“媒体关注的就是市场份额，就这么简单。”

“不对。”关羽不赞成魏延的观点，“我作为创始人之一，每次接受媒体采访的时候，他们都会问我有哪些知名公司是我们的客户，从来不问我市场份额是多少。”

魏延摊了摊手，这次没有翻白眼。

诸葛亮接着追问魏延：“你摊手是表示你虽然不认同但不想再争论了，还是表示你认同关羽的观点？”

魏延想了一下说：“后者。”

诸葛亮环视众人，没有人再有异议。

“好，我们最终选定的目标是赢得新客户，谁能讲讲为什么这是我们未来9个月最重要的目标？”

这次用不着诸葛亮点名，黄忠自告奋勇，而且难得的长篇大论了一回。

“因为赢得的新客户如果是知名企业，这些企业自带光环效应会吸引媒体关注，有助于提升品牌，也可以支持到提升市场份额和销售额，有助于我们在下一年发展更多的行业客户，还便于给关羽和他手下的工程师们带来更多反馈便于优化产品体验，也会提升我们员工的自豪感，让大家信心百倍。赢得新客户就是可以一针捅破天的目标！”

黄忠的总结很全面，也很到位，赢得了大家的一阵掌声。

赵云笑着对黄忠说：“老黄，你以后就这样讲话，不要再那么简略了。”

黄忠点了点头，非常简略地说：“好的。”

所有人，“……”

“各位伙伴，”诸葛亮说，“把‘赢得新客户’作为我们未来9个月最重要的结果型目标，谁还有不同意见？”

大家你看看我，我看看你，都满脸的不可思议，似乎在问：我们终于可以形成共识了吗？

诸葛亮看到大家没有异议，便宣布：“我们未来9个月的最重要目标是‘赢得新客户’。”

众人都不由自主地鼓起了掌。

待掌声小了下来，诸葛亮说：“接下来我们用40分钟讨论一下这个目标的量化衡量指标应该是什么，以及支持这个目标的驱动型目标应该是什么。”

这支团队看起来受到了实质性讨论的鼓舞，在接下来的40分钟，他们针对什么样的潜在客户是标杆型客户，以及赢得新客户的数量还有驱动型目标是什么进行了讨论。

驱动型目标很快就确定为两个方向：吸引典型意向客户和提高客户满意度。而指标值的设定则带来了激烈的辩论。

刘备和赵云希望把指标值定高一些，这样好对投资人有个交代，而张飞希望定低一些，避免吓到手下的销售人员，其他人则介于他们之间。张飞寸步不让，争得面红耳赤。

40分钟很快就过去了，诸葛亮开了口：“各位的意见我已经很清楚了，赢得新客户的指标值很难形成绝对一致的意见，我会根据各位刚才的意见确定一个指标值，作为我们未来9个月的努力方向。”

他停顿了一下，接着说：“赵云，你希望我们今年至少增加25个客户，这样在面对投资人时，我们的业绩会很好看，不过，以剩下的时间和我们过去的经验来看，我们不能定这么高。张飞，你担心目标定得太高，如果完全达不到会打击销售人员的积极性，这一点我非常认同，不过，只增加15个客户，太少了，据我所知，我们的竞争对手的目标要比这高出50%，我们很难向投资人交代，那些媒体也不会放过我们。”

听了诸葛亮的推理，张飞点了点头，表示没有异议。

诸葛亮继续说道：“所以，我觉得折中一下比较合理，如果剩下的9个月我们能够获得20个新客户，其中10个是能够起到宣传作用的标杆客户，如果实现这个目标，我们就比去年取得很大的突破了。”

他停下来看向众人，大家都没有异议，于是他宣布：“那好，我们的结果型目标就是‘在12月31日之前赢得20个新客户’。”

大家都点头同意。

“好，接下来我们再看一下两个驱动型目标，按照我们过去的经验，平均3个意向客户可以成交1个……”

张飞插话说：“没错，3个有意向的潜在客户我保证能拿下1个。”接着他又补充了一句：“我们现在已经有15个意向客户了。”

“好，这也就意味着我们在4月1日-6月30日期间至少要再吸引到45个意向客户，才有望在剩下的9个月时间内赢得20个新客户。”

张飞点了点头。

“另一个驱动型目标是提升客户满意度，我们这一季度的客户满意度是多少，黄忠？”

黄忠回答：“80%。”

“好，你觉得提升到多少才能够让客户感觉到我们的产品体验有了明显的优化？”

“至少得90%，”黄忠想了想说，“不过，6月30日之前我们提升不了这么多，获取客户反馈和优化产品都需要时间。”