海尔集团，成立于1984年山东青岛，以冰箱业务起家随后迅速发展成为一家涉及家电、IT产品、家具生活、物流通信等多个行业的综合性集团公司。2018年海尔集团在全球业务营收额达到2600亿，早早跻身中国500强企业。不过比起海尔集团，有个与他同名的动漫形象更出名，他们就是海尔兄弟，不过海尔兄弟也出自海尔集团。
从资不抵债到快速发展
1984年，张瑞敏接任资不抵债、接近倒闭的青岛电冰箱厂。在确立了专注生产电冰箱，要么不干，要干就干第一成了青岛电冰箱厂每一个员工的口号。与当时很多企业只重视数量，不重视质量不同，张瑞敏十分看重质量，而对产量并没有过多关注，他认为企业现在最重要的是打下良好的口碑，积攒客户。这种品控要求极高的态度让海尔在后来几年中供大于求的电冰箱市场一枝独秀，抢占市场和潜在用户，海尔由此迅速崛起，日后海尔的发展也全靠这位老船长带路，那么他把海尔带到了星辰大海吗？
海尔营收增长放缓
2004年海尔全球营收1016亿元，比2003年增长约27%。但是在海尔提出“人单合一”模式后的2005年，营收数据虽有上涨，但是一做比较，问题立马呈现：2005年全年营收1039亿元，较去年有上涨，涨幅约为2.3%。我们注意到在2000年至2004年间，海尔的营收增长率普遍两位数增长，最高的2000年，增幅高达50%。而自从2005年之后，其增长率便一直保持个位数，有些年份甚至仅有1.58%。不难看出与自身比，虽然每年海尔的营收都在上涨，但增幅在2005年之后呈现断崖式下跌。我们可以理解为：海尔的人单合一是其营收增幅下降的一个重要原因。海尔的人单合一模式实际上宣告失败。
老大地位被同行威胁抢占
与自身比，增速放缓，有人会说这个成绩放在同行哪里可能就是巨大的成功。那我们来看看同期家电行业美的、格力的营收情况。毕竟如果行业增长率只有1%，但是海尔有3%，那么海尔就是成功的，但是如果海尔20%，行业超过30%的增长率，那么就说明你的模式企业是落后的！2004年前，海尔的营收是全国最多的家电企业，但是到了2004年刚刚更名为美的集团的美的电器营收额192亿超越海尔成为第一，2005年，格力电器182亿营业额超越海尔成为二，自此家电市场格局一直保持到现在：格力美的的营收已经将近海尔的两倍。和自己比和行业比，海尔都彻底输了。
缺少与底层员工沟通的渠道
企业每一次重大的改革都离不开领导者及其指导思想的指导。张敏瑞将一个海尔从破产边缘拉回之后，似乎渐渐爱上了这种当火车头的感觉。直接提出了一些看似非常高大上，在现在很多人都无法准确理解的专业术语，比如“人单合一、小微、穿刺、还原、拐点酬，人单酬”第一次看到这些词，我是懵了，这些说出来之后，底下的员工能懂吗？你的指导思想再高明也需要一个简单通俗的表达方式。海尔的员工也会抱怨，老板总是搞出些新词，我们哪儿懂这些？都不知道在讲什么，每天看他们说话就像听天书。员工听不懂自己的战略思想，又怎么去贯彻呢？实际上也反映出张瑞敏此时已经脱离了实际，脱离了基层员工，如果他能够多去生产车间走走，与员工多做交流，这种问题很早就会被发现并解决。但是他乐于做那个神，看着地上的人。
砸冰箱换来增长 砸架构换来萎靡
海尔有一个小微战略，这是什么意思？按照海尔内部员工的表述就是：公司交给我们员工，我们自己承担风险，同事间不是合作关系，只有竞争关系。就像是原来公司像一个装备精良的百万军队，现在老板大手一挥，百万部队立刻变为几千几万个游击队。公司组织结构被砸散，换来的并不是像上一次砸冰箱后业绩的飙升，而是持续的萎靡逐渐与同行拉开差距。华为任正非认为企业应该能够迅速把公司资源集中一个产业机会上去，形成突破，获得创新。但是实行“小微”战略的海尔可能永远也无法在产业创新、科技研发上集中多少人力物力了。
领导者对于企业的重要性
反观这些年，海尔从国民第一家电品牌，家里每一个家电都会首选海尔，到现在只能在家电细分市场留有一席之地，同行依旧在疯狂生长，而海尔就只能眼睁睁看着自己耐以生存的冰箱、洗衣机市场像当年的其他产业一样被同行抢占。从海尔的变迁我们可以看出，一个优秀的领导者对于一个公司多么重要。发展之初的张瑞敏无疑是个优秀的领导者，他懂得质量口碑的重要性。但是当海尔慢慢走向成熟壮大，张瑞敏开始一次次令人匪夷所思的尝试，一次次使海尔增长陷入僵局，但是他只喜欢听到赞扬，更喜欢高高在上指导凡人的感觉。
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