原瑞银亚洲投行部主管金弘毅，毕业于英国剑桥大学经济系，获硕士学位。他于1989年加入伦敦普华永道，1994年加入伦敦SG Warburg（瑞银前身），后于1996年移居香港。他曾分别担任瑞银亚洲并购业务及金融机构主管，2009-2015年间为瑞银亚洲投行部主管。

【投行回忆录（一）】

1994-1996：初入行便遇大风大浪

1994年初，我面临一个重要的选择：留在英国还是回香港发展。我在英国大学毕业后，先是进入会计行业，一方面想打好商业方面的基础，一方面又能取得专业资格，进可攻、退可守。几年后顺利考到英国特许会计师牌照，对未来的道路更加明确，就是要进入金融界的核心——投资银行。

多轮的接触和面试后，我幸运地被两家公司录取。一家是在伦敦，瑞士银行的前身SG Warburg，另一家是在香港的外资投行。我在香港长大，对香港自然有深厚的感情。1994年正好是第一批中国企业来香港H股上市，各投行开始扩充，聘请中、英文流利并有专业资格的年轻人。但另一方面，纽约、伦敦始终是国际投行的总部，我刚入行若能浸淫几年，一定受益良多，有了扎实的基础再回香港。经过反复思考，我选择留在伦敦加入SGW。很多有志加入投行的人都有同样的问题：如果有机会在欧美工作，应该先在国外开始，还是尽快回亚洲？我觉得答案因人而异，地点各有千秋。对我而言，伦敦总部将近三年的时间，是我投行生涯一个重要的阶段。

伦敦有几百年的金融和投行历史，但在二十世纪80和90年代经历了重大的变化。1986年的“Big Bang”允许金融机构之间合并，成为综合性的投行。保守党撒切尔政府的国企民营化政策，带来一连串大型的股票发行。企业在投资者压力下寻找机会释放价值，老牌化工集团ICI在1993年分拆医药业务Zeneca上市，是个典型例子。

面对种种商机，伦敦成为兵家必争之地，各国银行纷纷进驻，八仙过海、各显神通。独立的投行逐步被外国大型商业银行并购，如1990年德意志买下Morgan Granfell、1995年Dresdner买下Kleinwort。开放政策让伦敦保持首屈一指的国际金融中心地位，吸引各国人才，但英国本土的投行所剩无几。就如温布尔登网球比赛，它是每年网球赛季最受瞩目的赛事，但长年累月没有英国的本土冠军（2013年穆雷是77年来第一位英国人夺冠）。香港采用同样的开放政策，近年也出现“温布尔登”效应，无论是银行，如永亨、创兴，还是证券行如大福、新鸿基，都纷纷被外资收购。我觉得这是大势所趋，但只要香港继续扮演中国首要金融中心的角色，各国包括中资在内的机构都要在香港发展。

1994年我加入SGW时，公司如日中天，人才济济，是投行中最大的上市公司及唯一一家富时指数成分股。对比其他动辄上百年、甚至几百年历史的英国投行，SGW算是后起之秀，二次大战后由德裔犹太人Seigmund Warburg创建，1958年策划英国第一宗上市公司敌意收购，让一向小圈子里舒服惯了的竞争对手措手不及；1963年帮助意大利Autostrade发行有史以来第一笔欧洲美元债券，吸引离岸美元，开创了以伦敦为基地的庞大欧洲债券市场，打下江湖地位，为后人津津乐道。勇于挑战及创新，是投行成功的必备元素。

但好景不常，SGW20世纪90年代发展过急，特别在美国投入大量资源。美国是全球最大的金融市场，但外国投行很难打进，也是很多外国投行的葬身之地。在财务压力下，SGW先和摩根士丹利探讨合并但不成功，1995年夏天宣布卖盘给瑞士银行Swiss Bank Corporation。无独有偶，同一年内另一家英资投行、有两百多年历史的Barings，因为新加坡交易员出事而破产，被荷兰ING接手。

公司面临大风大浪，一时人心惶惶，不少识时务为俊杰的同事们纷纷跳槽。我这位刚入行的新丁，忙着执行一宗又宗的并购、融资和上市，没时间多想其他事情。其中我花了特别多的精力在两宗案子上：瑞士Clariant特种化工的分拆上市，和利乐包装的家族股权变更。

Clariant 业务隶属于制药和化工混合的山德士公司，分拆的目的是要简化业务主题。为了深入了解它的经营状况，我拜访了他们在欧洲、北美和日本的分公司。这是我参与的第一单上市项目，从头到尾经历过后，我的基本功如财务模型和分析、撰写文件、统筹客户及其他中介都有良好的操练。利乐包装作为家族企业，上世纪50年代初成立，业务发展迅速，足迹遍布全球。到了90年代，家族第二、三代面临分家，但又要保持公司业务不受影响。积极主动处理，提早划清界线，合适财务安排，是顺利解决这类问题的前提条件。家族企业在亚洲十分普遍，如何应对换代接班是常见的问题。

踏入1996年，除了工作以外，我还要忙着筹备人生大事：我的婚礼。很多人认为进了投行便等同签了卖生契，一定忙得六亲不认。我很幸运，能够在差不多加入投行的同时，与女友进入稳定关系，做到了所谓的工作生活平衡。结婚到现在，她给我和家庭极大的支持，使我无后顾之忧。所以我常鼓励同事们要工作不忘家庭，才能恒久持续。我的太太也是香港人，我们都想在中英移交前回到香港，见证历史。正好公司的香港办事处缺人，我便自告奋勇，在1996年10月回到香港。

【投行回忆录（二）】

1997-1999 回归后的金融风暴

1997年初的香港一片歌舞升平，楼市和股市兴旺，对回归的恐惧感已大致消失。资本市场活跃：除了H股公司外，红筹如上海实业、中信泰富等上市、注资、再融资大展拳脚。北京控股上市受到股民热烈追捧，申请表一扫而空，听说每张被炒到100港币。

我的第一单主打项目就是帮助一家国企北京燕化来港上市。中国客户和欧洲客户的明显区别，在这个案子上给我留下深刻的印象。首先，在香港上市，对一家中国企业，特别是国企来说，绝不是单纯的资本市场活动，而是透过上市的契机推动体制、经营和理念的改革。这个过程是漫长的，上市仅是一个开始。其次，投行所带来的价值，不单是在技术或法规层面，而是结合国情与境内外监管部门、投资者的需求。执行过程中，我和客户的团队打成一片，上至董事长和总裁、下至工作组成员，都建立了深厚的感情，这是很难与欧洲客户实现的。

由于语言和兴趣的缘故，回到香港后我积极参与了中国业务的开拓。1997年初，我们在北京有个小小的办事处和一名秘书，供香港飞去的人有落脚之处，但这样的安排不能紧贴客户和证监会等部委。我和一位也是SGW伦敦总部回流的中国同事杨凯一起探讨，他自告奋勇长驻北京。我们一起去游说老板任命他为首任北京首代，对了解情况、收集信息很有帮助。面对的另一个问题，就是如何加深上层关系和影响力。我们当时都只是三十岁出头，从来没在体制内工作过，也没有人脉关系的积累。我们需要一位有声望地位、能结合中外的领军人物。但当时投行在国内仅是起步阶段，很难找到合适的人选。皇天不负有心人，杨凯认识了何迪，游说他加入瑞银成为首位中国投行部负责人。直到现在，何迪还是北京瑞银证券的董事长。我常开玩笑说，下属若成功聘请老板，是很成功的一步棋。经过多年努力，杨凯也一度担任摩根华鑫合资券商的总经理。

随着中国发展一日千里，我们的中国团队从当年几个人发展到现在上百人，并成为瑞银投行部亚洲地区收入最高的国家。过去二十年，很多其他投行及企业都有类似的经验。使我自豪的，是我不单见证了这个转变，还从一开始便参与其中、出谋划策。跨国公司新业务发展多半是遵从整体战略，由上至下。但执行时不一定成功，因为可能缺乏当地合适的员工，或无法与本土实际情况结合。有时候情况相反，前线人员看到商机，有了突破点再寻找支持、扩大战果。由下而上，效果取决于前线员工的积极性和总部的支持，我们的中国经验是一个成功案例。

在发展中国业务初期，我花了相当多的时间精力，和国家电力公司探讨研究潜在重组和上市。90年代初英国电力行业经历重大重组：发电、电网输电和配电公司相继民营化上市。英国以外，其他国家又有不同的模式。我们组织多次的会议、研讨会、境外考察等，借鉴国外成功经验、分析中国独特国情。目标是能找到一条合适中国的电网改革道路，可惜最终没有往前推进。我从中学到的功课，就是中国在进行行业改革过程中，迫切希望得到国际经验，是外资投行一个好的切入点。但无论投入多少，最终成事取决于能否找到结合中国实际需求的方案，并得到相关各方面的支持。

1997年7月1日香港回归中国，7月2日泰国宣布泰铢自由浮动后大幅贬值。亚洲金融风暴几个月内席卷印度尼西亚、韩国、菲律宾等国家。刚开始香港隔岸观火，认为凭着健康的金融体系及雄厚的外汇储备或能置身事外。但最终还是不能幸免，到了十月份股市大幅下滑，单日下跌10%，最后由金管局出手救市。这是我投行职业生涯里，第一次经历重大的金融风暴。我体会到越是发展迅速，如当年的东南亚国家，越依赖债务。资产价格，无论是楼市或股市持续飙涨，形成泡沫。泡沫一破，其摧毁性不限于企业和经济层面，还能使政府倒台，甚至社会秩序崩溃。中国近年整体杠杆不断上升，是经济改革的一个隐忧，近期A股的暴涨暴跌只是一个缩影。

风暴后如何处理善后，考验一个国家和民族。在众多受创的国家里，我对韩国留下深刻的印象：当地民众团结一心，政府大刀阔斧进行企业和金融改革，为几年后的复苏奠下基础。我从那时开始与韩国团队合作一些案子，十多年来，首尔的石头饭一直是我的至爱！

金融风暴期间，几乎所有进行中的项目都暂停下来。除了外忧，内患也接踵而来。1997年12月，瑞士规模排名第二的瑞士联合银行和排名第三的SBC宣布合并，资产排名全球第二。两家银行的业务模式和领域都很类似，重迭性高。新公司命名为UBS，虽然宣称是等同合并，其实大部分高管来自SBC。整合过程采用快刀斩乱麻的策略，尽快任命各部门主管，然后一层层往下推，把双方拼在一起。当时的理念是“宁可错、不要拖”。相比之下，我见过很多其他的银行合并，几年后仍然分开经营，系统不对接，客户无法整合，协同效应发挥不出来。但即使这是一个较为成功的合并个案，对业务仍然造成影响。新的搭配需要时间磨合，人员流失在所难免。几位比我有经验的同事相继离开，我旋即被任命为执行团队的负责人。心里虽然战战兢兢，但想到圣经里保罗鼓励提摩太的话：“不可叫人小看你年轻”（提摩太前书4:12），也就坦然面对。

【投行回忆录（三）】

2000-2002 ：“三大战役”

踏入千禧年，亚洲金融风暴最坏时刻已过去，经济渐趋稳定。瑞银合并后，内部尘埃落定，发展业务成为首要任务。但在几条主要战线上，我们都落后于主要竞争对手。当时正是科网股如火如荼之际，但我们缺乏美国行业团队的支持。在中国，新的一轮国企改革正在展开，大型集团如三大石油公司上市，我们都榜上无名。我们努力寻求突破，在2000年完成和拿到三个项目 ——盈科并购香港电讯、地铁民营化和中银香港重组上市。这“三大战役”对瑞银的亚洲业务影响深远，也是我个人职业生涯的转折点。

2000年初，传出英国大东电报局要出售其持有的香港电讯控股权，并已与新加坡电信接洽。消息泄漏，香港舆论哗然。公众认为如此战略性资产，不应该卖给新加坡政府所控的企业。盈科半途杀出，以现金加盈科股票，按当时市价总值约360亿美元，全面收购香港电讯。时间极为紧迫，从项目启动到宣布只是短短数周。我们代表盈科，一边与大东谈判，一边与几家银行安排贷款，还要跟澳洲的Telstra谈合作，动用欧洲、澳洲、亚洲同事将近三十名。

从财务角度看，这是典型的杠杆收购，利用香港电讯稳定现金流为支撑。始料不及的是项目完成后盈科股价大幅下跌，最低超过90%。只能说是赶上了科网热潮尾班车，若项目往后推几个月就可能做不成，历史便要改写了。

经过前期硏究和论证，香港政府在2000年决定将地铁公司上市。民营化上市项目对投行来说一般不是很赚钱，但发行规模大、媒体关注高，有重要的示范效应。港铁作为香港第一家公营企业上市，是兵家必争的项目。瑞银最终被委任为三家牵头行之一，归功于提前做好准备，在两年前便开始与政府和港铁交流、了解情况。我们也充分利用我们的行业组，发挥在英国和全球各地累积的经验。

港铁与民生息息相关，从上市到现在争议不断。港铁得益于香港独特的地理条件，结合交通和土地供应，有评论家称其为“有轮子的地产公司”。做到平衡其社会功能、一定程度上的自然垄断，又能达到高效和不依靠政府补贴，谈何容易。环观全球，没有一个十全十美的模式。过去十五年，港铁票价水平保持低于大多数可比国际大都会水平，而且网络进一步扩大完善，股价涨到上市时的四倍，很多国家都来港取经。纵然近期受高铁项目延误困扰，我认为港铁整体的成就，仍然值得香港人自豪。

2000年下半年，我们开始积极筹备中银香港的重组上市。从一开始，我们就意识到这不只是香港的重大案子，而是中国金融业改革的前哨。当接到任命通知时，整个团队心情激动，有人甚至落泪：经过多年努力，我们在总算跻身第一梯队的投行了！虽然大家有心理准备执行工作将十分繁重，但实际的难度远超过预期。

重组前的中银香港，由十二间关系松散的姊妹行组成。我们与其他中介团队，花了一年半时间，处理方方面面的问题，包括整合十二间行、设计公司治理框架、规划未来战略、优化风险管理流程、剥离不良资产等。为了促成合并，香港立法会要为中银立法。其间又遇上安达信会计师行因安然事件倒闭，而被迫更换审计师。项目能够往前推进，有赖于中行董事长刘明康亲自挂帅，并有熟悉国际情况的朱民博士领导日常上市工作。而中央领导人也对项目高度关注，我们要到北京向朱镕基总理汇报工作进展。

中银香港上市案子由瑞银、中银国际和高盛三家投行共同牵头。在一些问题上我们和高盛各持己见、辩论激烈，上市地点是其中一个焦点。高盛建议中银香港跟从当时已上市的大国企，如中石油和中石化，在香港、纽约两地上市。我们认为香港作为国际金融中心，上市标准被国际投资者认可，足以支持中银香港的成功发行，去纽约上市还需要花费额外成本和投入。经过反复论证，中银香港最终采纳了我们的方案。

上市路演时，我伴随中银香港总裁刘金宝。他不喜欢背熟材料，经常不按照准备好的标准答案作答。我想反正他说中文，我翻译成英语时就帮他补充矫正。没想到在纽约碰上一位懂中文的外籍基金经理，指责我的翻译和原话不吻合，十分尴尬。刘金宝长袖善舞、酒量惊人，但上市后不久后便出事了。

2002年6月，中银香港成功上市，成为当年亚洲资本市场的一大盛事。上市迄今虽然经历过风风雨雨，但按步就班推进战略转型和提升、稳健经营，股价上升了几倍。近年来更在人民币国际化进程中举足轻重。刘明康和朱民在接下来的中国金融改革和中国银行重组上市中，皆扮演重要的角色。2011年，朱民被任命为国际货币基金组织的副董事总经理，是首位中国人在IMF担任此要职，代表中国的国际地位上升，也反映了他个人在国内外的声望。而中银香港以后，除了科技和互联网企业，越来越少中资公司选择两地上市，香港成为无可争议的中国境外资本市场首选。

2000年的经验让我的业务能力得到突破，也考验了我的管理水平。我负责一支十多人的执行团队，在短短几个月内，有些去科网公司创业，有些去竞争对手的公司，几乎全部离职。当时正好几个重要项目同时进行，压力特别大，只好立即招兵买马。能聘请到优秀合适人才对所有企业都是挑战，对投行来说更加如此。猎头公司水平参差不齐，光靠面试很难深入了解，口碑重要但不一定准确。高兴的是我当年聘请的同事们，好几位现在都在各投行、基金及其他机构事业有成，位高权重。2002年初，我被提升为董事总经理，进入一个新的阶段。