文丨朱志明 文章来源丨领先战略

洋河从2003年不足3亿，到2018年的241亿，梦之蓝品系亦跻身百亿俱乐部。洋河虽然目前仅处第三位，与老二五粮液之间差距也比较大，但其行为路径与增长势头，未来有没有可能由探花成长为榜眼呢？

洋河近十五年发展历程回顾

从中国白酒行业发展轨迹来看，洋河的成长中的每一步，都能够根据品牌现状，紧扣消费趋势与行业趋势，实现持续高增长。

从2002年中国白酒复苏到2018年，中国白酒在这短短16年内却经历三个阶段：2002年-2012年的黄金十年，2012年-2014年中国白酒的震荡调整期，2015年-2018年次高端、高端扩容。

1、黄金十年：

2003-2007：2003年，公司推出“蓝色经典”系列，并在当时以百元海之蓝主打单品。海之蓝的推出恰逢白酒行业量价齐升的黄金十年，行业景气驱动公司加速成长；另一方面海之蓝把握全国消费升级大势，定位百元成功卡位全国主流价格带。03-06年海之蓝收入复合增长率达到198.6%，成为当时百元价格单首屈一指的大单品。

2008-2012年，天之蓝接力海之蓝高增长。

天之蓝作为海之蓝的升级产品，定位300元价格带。2008-2012年江苏省商务活动活跃，商务消费升级，白酒行业迎来第二轮牛市（省内推广梦之蓝，省外推广天之蓝）。天之蓝充分受益商务消费升级带来的红利。通过对省外渠道的运作以及持续品牌投入，天之蓝复制海之蓝的成功，实现高增长。

2、行业调整期

2012-2014年，行业进入调整期。

海之蓝占位大众主流中档100-300元，作为该价格带第一的单品，需求稳健，即使在调整期也保持稳增长。据公司年报，天之蓝收入小幅下滑，2015年恢复增长，2017年恢复两位数增长，收入达到40亿，基本恢复2012年全年42亿的水平。

3、次高端、高端扩容

2015年后，行业回暖以来，得益于消费升级，次高端扩容，以及公司新江苏市场的逐步放量，梦之蓝以“新国酒”形象进行塑造，实现高速增长，2017年梦系列占比首超天系列，2018实现百亿收入。

洋河为什么能够在行业、消费趋势的每个节点上，无论在顺境期还是在逆境期，都能准确踩准节奏，不被外部环境所左右，这背后到底是什么样的战略远见与战略控局能力呢？

战略的事情，绝对是一把手领导者的事情，绝对是一把手领导者的工程。

战略决定生死，战略决定未来，战略决定现在应该为未来做什么。

领导者的格局视野，领导者战略判断力，领导者的战略定力等等，都是决定企业有无未来的关键。

今天，我们从结局倒推决策，以事后诸葛亮的视角，还原洋河发展历程中战略思路。

洋河以决战定初战的战略指导思维

假如，在2002年或2003年的某个战略会议上，以杨廷栋、张雨柏为首的领导班子，提出了洋河未来的终极战略定位：中国白酒行业数一数二的领先品牌。（其实，他们当时只是制定了相关五年计划，希望用五年时间，进入行业前五）。

2003年，中国白酒在经历世纪之交的低谷期后，进入了新一轮快速发展期。这个时候，中国白酒的天下是川酒的天下，江苏市场更是被川酒、徽酒所占据，洋河虽是八大名酒之一，但企业如何生存的问题已经迫在眉睫。

如果敢在那个时期提出这样的战略目标定位，绝对是以决战定初战思维，而且要做到战略实现过程中的每一次的战役都要指向最终决战，初战必然为了决战，才能保证未来决战胜利的必然性。

初战， 战争的第一仗，兵法称“序战”或“初战”。

初战对全局影响很大，古今中外的军事家多主张慎重序战。

中国古代兵书《孙子·形篇》中指出：“胜兵先胜而后求战。”即先创造胜利的条件，尔后同敌人作战。毛泽东根据红军反“围剿”作战的经验教训，提出了初战的三个原则（见《毛泽东选集》第1卷，第222页），即：

一是，必须打胜；二是，必须照顾全战役计划；三是， 必须照顾下一战略阶段。

洋河初战到底如何打呢，初战不仅决定着现在，更决定着未来。

“胜兵先胜而后求战”。洋河在发动初战之前，究竟经历了怎样的推演、决策过程？

洋河初战期的战略定位分析

任何一场战争，无论大小都离不开战略调研与分析。领先战略定位分析都离不开以下四个维度：

我们从战略分析的四个维度，来推演当时企业高层在战略层面会思考哪些问题呢？

1、 我们的现状是什么？

2003年，中国白酒在经历世纪之交的低谷期后，进入了新一轮快速发展期。这个时候，中国白酒的天下是川酒的天下，江苏市场以川酒、徽酒为主，洋河虽是八大名酒之一，但被顾客认知为低端酒，企业生存并不乐观。

2、 我们的机会在哪里？

经调研发现，发觉消费者对川酒风格的味重、香浓，并不十分适应目前政商务社交场景的大口饮酒场景，顾客希望有一款酒，能够解决饮酒口感上的柔一点、淡一点的问题。鉴于未来政商务群体的爆发，绵柔或淡雅很有可能分化为一个强大的品类。

因为地理、气候等因素，江淮流域的酿造环境，酿造出的白酒恰恰具备绵柔、淡雅风格；

机会往往是洞察出来的，他藏匿在顾客需求之中；是不是机会，还要看企业有没有这样的能力去做这件事情；是不是机会，要看对手让不让你做。

3、我们消费群体在哪里？

社会生活节奏加快，商务活动频繁，管理型社会结构必然导致政商之间的交流、交际频繁。政府机关、企事业单位、成功商务人士成为洋河未来的目标消费群体。这与茅台的目标人群老革命前辈不同，与五粮液的先富裕人群也不同，属于中国新一代智慧阶层。

4、我们的对手是谁呢？

江苏白酒市场是川酒与徽酒占主导，尤其是五粮春为代表的五粮系列品牌，不仅是市场上强大对手，更是牢牢占领了顾客的心智。

洋河的心智对手就是五粮液。当时的五粮液还是行业老大，2005年后茅台才逐渐成长为行业老大。

心智对手，一定要选择行业里最强大的对手，这样对手销量有多大，你未来的销量就有多大。

5、我们的攻击点是什么？领导品牌强势中的弱点。

以五粮液、泸州老窖为代表浓香白酒，最显著的风格就是味重、香浓，这是领导品牌的强势认知点，也是他们很难改变的事实。对手难以改变的强势认知之处，就是其最致命的弱点之处。

6、我们的战略定位又是什么？

战略有二层结构性：

一是战略定位特性，即针对心智竞争中的战略决战点的确定，这必须根据顾客需求与竞争性与自身优势来确定，洋河必须找到未来是趋势、顾客有需求、对手不能做、自己有专长的差异点作为决战点，才能保证自己在未来的竞争中利于不败之地；

二是，战略运营特性，即现实市场竞争中，采取什么样的运营配称，用什么样的产品、定什么价格，新品牌名字叫什么、先打哪些区域市场、聚焦什么样的渠道、采取什么样的广告诉求、采取什么样的营销模式，既能夯实心智竞争决战点的顾客认知价值，又能不被对手封杀，保证初战必胜，不断获取生存空间而取得快速发展。

洋河战略初战期的战略定位与配称

洋河通过对竞争对手，顾客、机会、现状等分析以后，就必须确定自己的核心业务是什么呢？即选择什么样的品类，确定什么样的品类特性以及选择什么样的品牌、产品、定什么价格等等方面进行竞争。

1、品类属性：洋河在品类属性依然选择浓香型，毕竟是主流香型，属于消费量最大的香型，也是企业自身优势所在的香型；对于新的品牌来说，改变品类属性来开创新品类，都是非常危险的行为，最安全的做法，就是采取品类分化的形式，进行品类创新。选择不同的品类进入，战场不同，对手不同，战略就不同，发展空间和发展方式也不同。

2、品类特性：以“绵柔型”为主要特性，采取对立定位，和对手对着干，进行品类分化，来开创新的品类。绵柔特性后来逐渐成长为浓香白酒的主导特性之一，洋河蓝色经典也成为绵柔品类的代表品牌。这虽然是一种对立定位方法，但就战略实施的形式选择上看却一种典型的侧翼战的战略形式，并没有直接针对川派风格“味重、香浓、不绵柔”等口感方面的弱点展开直接进攻，因为洋河在那个阶段还没有资格。

3、品牌确定：全新品牌，洋河蓝色经典；对于一个新品类或想通过细分品类特性而开创新品类，都需要启用新的品牌名。新品牌能够使驱动品类特性成为为新的品类，而非仅仅是一个产品的品类特性，因为品牌是品类的代表。

4、认知产品：顾客对品牌的认知，来源于产品的认知。产品是品牌的代表，即品牌产品化。认知产品一定是最能代表品类特性的产品，却非一定是主导销量的产品。但在品牌源点期，往往需要二者合一，既是最能代表品类特性的产品，又是销售主导型产品。所以，洋河蓝色经典的产品阵容虽然包括海天梦三个品系，而只以海之蓝为认知产品。

初创品牌资源有限，要实现突破，就必须聚焦认知产品：

一是，从外部看，聚焦核心品项，可以减少顾客选择，进而大幅度提升顾客决策效率；

二是，从内部看，聚焦认知产品，企业供应链和内部运营，可以避免“不良多工”，持续提升运营效率。

三是，在传播中，也要牢牢围绕认知产品进行；品牌广告的口号、图像都要尽可能保持一致性，以固化品牌的既有记忆。让所有费用都对相通的记忆位点进行投资。

5、价格带定位：蓝色经典认知产品“海之蓝”，采取品牌错位竞争原则，以128元的终端价格定位，紧紧抓住了当时徽酒主导产品100元口子窖与158元五粮春两者之间的价格空隙，满足了和终端的利益需求。而5A级“梦之蓝”就是直接切入高端礼品市场。天之蓝定价258元/瓶，成为衔接高端礼品与中档主流之间的支柱产品，起到了承前启后的作用。既保证了品牌不断发展的空间，又有效地防止了竞争对手乘虚而入，在价位上冲击蓝色经典体系。

洋河在初战阶段定位在主流大众政商务价格带，说明洋河将会在一定时间内以此为主要战略导向，进行顾客经营。顾客选择酒类产品是价格为品类，以特性为选择理由。

6、视觉锤：洋河蓝色经典视觉锤，直接配称品牌名称，无论从产品设计还是广告画面、视频等都是以蓝色主色调，时尚中蕴含着经典，与当时市场上流行的黄红金形成了鲜明的对比区隔，彰显出自身的差异化，让品牌与产品在终端能够瞬间进入顾客的眼睛。其实，洋河的蓝色基调是经过市场验证，并证明是可行的选择。在洋河蓝色经典没有出来之前，向洋河蓝色贵宾之类的产品，已经在市场上出现，而且顾客接受度不低。

7、广告诉求：洋河蓝色经典广告诉求“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀”，的确成了许多精英男士的一种新的情感寄托，他们追求的正是这样一种生活方式，不仅赢得消费者的深度认同，并引发了消费者的情感共鸣。从领先定位理论角度来说，品牌在初创阶段，应该以品类特性诉求为主导来驱动顾客的认知与选择，而情感诉求在品牌成熟期相对比较合理。这是因为在那个黄金年代，大家都在以情感诉求为主流诉求，而洋河品牌诉求则更能打动人心，另外洋河各类体验、公关、推销活动，都是以绵柔的品类特性来培育消费者。后来也在品牌主画面上打上了：中国绵柔型白酒领袖品牌。

8、公关推广：公关为主，广告为辅。在2004年以前的初战阶段，主要针对源点人群的公关体验活动，以及相关事件的赞助活动，还没真正展开大型公关活动，大型公关活动在进攻南京以后的战略扩张期才真正展开。

9、信任状：对于当时洋河蓝色经典来说，当时信任状并采取权威证明作为信任状，更无法使用市场地位、品牌地位等作为信任状，因为他还没到达那个阶段。而是采用：差异化的产品本身就是信任状；独特工艺就是信任状；公关体验活动就是信任状；广告是一种信任状；原点人群的口碑就是信任状；良好的品牌形象也是一种信任状。

10、原点人群：洋河蓝色经典上市初期，就把目标人群瞄准到政府机关、企事业单位以及商业成功人士为核心意见领袖消费群体，进行公关培育。

11、原点渠道：烟酒店与团购。那个时候，以徽酒的终端盘中盘最为流行时刻，如何能够他们竞争呢？洋河在原点渠道选择另辟蹊径，选择了刚刚兴起的烟酒店渠道、以及能够公关培育源点人群的团购渠道为原点渠道，并没有把餐饮渠道作为主要进攻渠道，而是作为辅助渠道，避开了以酒店为主徽酒品牌。

12、样板市场：虽然南京市场对于洋河来说是制高点市场，但在2003年洋河却没有进军南京，因为那时高炉家、迎驾贡、口子窖等徽酒与川酒五粮春在南京市场正展开激烈的争夺战，对于弱小的、模式还没有定型的洋河来说，进军南京，胜算难卜。为了保证初战必胜性，以及未来战役打下基础保障，洋河采取了侧翼出兵的策略，聚焦江苏省沿江八市为主线市场进行试点打造与推进。2004年，洋河蓝色经典在沿江八市大获成功，取得了7600万元的销售业绩，才考虑的进军南京市场。

13、缓慢启动，把握节奏，由点到面

很多新的品牌在起步阶段就大量的进行广告，广招加盟商，大量的布局市场，想以此来快速的占领市场，这往往很难成功。

企业认为我的产品质量没有问题，我的价格也比较合理，自然会被顾客认可，这完全是企业的一厢情愿，也是不了解顾客心理常犯的错误。顾客的心理往往是以常识进行判断，新的事物被顾客接受需要一个缓慢的过程，因为顾客天然的对新鲜事物存在不安全感。他们更愿意相信在这方面有经验的朋友推荐，或者是观察高一级市场的表现情况。

正确的做法是先找到对这一价值决战点最感兴趣的市场地区、以及此地区最感兴趣的这一拨人（原点顾客），以此为样板市场进行深根细作。

这样做的好处有三：

第一可以培养一波忠实的原点顾客，根据与原点顾客的互动，可以高效的改进产品和简化内部运营；

第二可以摸索一套行之有效的市场打法，对于走出去积累宝贵的经验；

第三，缓慢的启动可以降低集中的负面反馈，把品牌的风险降到最低。在有示范作用的市场取得领先之后，可以顺势而为的走向更大的市场，之前存在疑虑的顾客也可以转化了真正的顾客。

初战的目标，确定事业、验证战略、站稳脚跟、创造模式、锻炼队伍。洋河复兴，初战告捷。

初战要为决战服务，洋河蓝色经典已经取得了初战的胜利，接着就是如何从首战必胜到导入下一场战役胜利（决战南京），并一步步导向决战胜利？

让我们明天一起分享洋河蓝色经典战略扩张期的战略举措！