黄金十年期间，洋河为什么只聚焦蓝色经典品系，甚至只聚焦在海之蓝品相呢？

为什么在2013年—2015年期间，行业发展遭受波动，洋河反而不断推出新品呢？认知产品依然是海之蓝？

为什么在2105年白酒再次复苏以后，洋河在对梦之蓝品牌裂变基础上，让梦之蓝独立成品牌，主推梦之蓝呢？

一、黄金10年期间，机会林立，洋河为何那么专注聚焦呢？

任何一个行业，任何一个品牌，在行业高速发展期与扩容期，单品突破，更容易实现规模化上量，也更容易在全国市场乃至众多区域市场建立强势地位。

1、在行业高速发展期，任何品牌都活的很好，聚焦单一品系，单一认知产品，容易在顾客心智中建立清晰的品牌认知与强势的品牌地位。

这个时期聚焦，最容易实现既是全国市场的强龙品牌，又能实现在许许多多的区域市场成为“地头蛇”。现实中，洋河获得了这样的成果回报。

在黄金十年期间，反观五粮液与泸州老窖企业，在战略上都犯了致命的错误，就是为了销量拼命开放条码，收割销量。这是企业领导人的战略眼光的缺失。

其实，他们在那个时刻更应该聚焦几大系列，占位不同价格带，下沉市场，在全国范围内打造强势品系的领导地位。那个时候，建立品牌更为容易。

2、任何一个品牌，如果你创造了一个全新的品类与新的品牌，千万不要推出过多产品，让消费者眼花缭乱，无所适从。

消费者注意力是非常稀缺的资源，我们一定要用一个固定的认知产品，让他通过单一固定的产品来接受我这个品类和这个品牌。

等我们真正在消费者心智中把品牌和消费者心智中的定位建牢靠以后，那个时候你是可以推出很多的产品线，但是一开始并不能这样做。

洋河恰恰在黄金10年期间，因为品牌的处于新品类打造阶段，只能聚焦蓝色经典，聚焦认知产品海之蓝，这也暗合行业扩容期，必须聚焦品牌，聚焦产品，更容易实现名副其实的全国化品牌。

所以，我们看到洋河蓝色经典在许多区域市场都是取得了数一数二的市场地位，实现了真正意义上的全国性强者地位。

反观，五粮液（非普5）品牌下的品牌、泸州老窖品牌，他们虽然规模、体量很大，但是真正称得上强势的市场，却没有几个。

当然，洋河虽然以海之蓝为认知产品，但天之蓝、梦之蓝也取得了不错的销售，这就是品牌的光环效应。

二、在行业调整期，洋河为何反而放大扩宽产品线与分化品牌呢？

2013后行业进入断崖式下滑期，直到2015年才逐渐反弹复苏，但白酒整体容量已经失去了黄金10年间的高速增长与扩容的机会，白酒竞争进入了挤压式竞争时代。

当一个行业增长受限，规模封顶时刻，对于一个已经取得一定品类领导地位的品牌来说，这个时候怎么做才是正确的战略呢？

蛋糕就这么大了，甚至对于浓香白酒来说，整体容量在萎缩，这个时候，想实现增长，不仅来自主导品系精耕细作的增长，还要打造一些新的品牌，去寻找新的增长空间。

如果采取创造新的品牌实现增长，是采取放开条码让经销商贴牌，还是企业自身有战略目的打造品牌呢？如果采取放开条码经销商，很有可能破坏主导品牌的建立定位认知，削弱品牌势能。

如果企业有战略目的创造新品牌，这个时候，有两种路径可循：

一是，打造不同价格带品类的新品牌，在数一数二的区域市场上进行收割。

因为只有数一数二地位的区域市场，你才有资格实现多品牌、丰富产品线进行垄断市场。从供给侧的角度来说，就是洗牌那些无效供给的品牌，洗牌那些非价格带品类代表的品牌。

二是，进入新崛起的消费渠道，例如互联网渠道，抓住新消费方式的人群。

我们看到，在现实中洋河同时采取了这两条增长路径。

但对于线下市场，洋河推出几个新品牌由于价格带定位的失策，新品牌区域市场投放，营销团队的混合执行，经销商的市场建设能力的差异，并没有取得好的成果回报。

反而是线上推出的一些品牌，取得了一定的绩效。

观察洋河线下新品牌的失败，主要原因有二：

一是，2015年前，洋河蓝色经典形成强大的品牌势能，在百元价格带138-158价格；洋河推出的新品牌产品定位或主导产品价格定位，如果超越海之蓝价格，就很难被顾客接受，这就是高势能能够影响低势能的东西，低势能很难影响高势能的东西；我们看到在调整期，老产品洋河蓝瓷产品在许多市场表现不错。

二是，并没有真正在数一数二的区域市场，有规划的实现运作，而是采取招商模式，想实现汇量式增长，但由于品牌势能并没有真正达到五粮液、泸州老窖那样的高度，导致招商与市场的动销与消费并不理想。

在行业整体萎靡期或停滞期，品类强势品牌依靠开发新品牌实现增长，这是对的战略，但市场的增长来自精耕细作打下来的，而非扩容期的汇量式增长。

这一点洋河没有把握到，甚至，即使知道也难以做到。

三、行业复苏期，洋河为何把战略定位高端、次高端呢？

文章来源： 领先战略 朱志明

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