进入2019年，从传统超市到互联网公司到第三方平台，商超到家业务的入局者已呈量级规模。

毋庸置疑，商超到家业务一定是未来的主流商业模式。而同样可以肯定的是，大多数传统超市无法自己完成“到店”向“到家”的业务转型。第三方平台是传统商超到家业务发展的路径选择之一。

基于此，《零售研学社》日前独家专访了点我达创始人兼CEO赵剑锋。邀请其从第三方平台的角度来研判商超到家业务可能的趋势和破局点。

点我达是目前国内最大的众包即时物流平台。点我达的数据测算和战略目标，提供了前瞻商超到家业务未来可能性的一种视角：未来3年，点我达要成长为最大的即时物流平台，即日均单量超过2600万单，其中商超到家业务能占到20%权重。

供给侧改造

《零售研学社》：整个外卖市场已成熟，消费者到商家都已经很接受，到家业务在零售商超端则认知还处于初期，开始发力到家服务，但也感到成本算不过账。从成本端来看，到家服务履约成本上还有多大的优化空间？

赵剑锋：之前老菜（盒马CEO侯毅）发表过一个观点，我很认同。

他说传统的零售业是一个房地产经营商、柜台经营商、货架经营商。作为新零售业，赚的应该是商品的钱才对。商超平均行业毛利低，并不代表产品的毛利低。商品的毛利从厂家出厂到消费者手里其实很高的，但到了商超端可能的确不高，因为这里边出了无数的成本——进场费、渠道费等等，各种各样的成本。

首先，“去中间化”的成本是应该被打掉的。商品毛利低，是产品原来的效率在当下环境下已不是最高的了，他需要被改造了。在当前新的技术和新的时代背景下被改造后是有空间的。

第二，从需求本身来看，哪怕超市没有被优化，到家业务发展本质还是看用户的需求。在用户的需求里，愿不愿意为送上门来额外付费。如果额外付费成本不是商家出，那最终会由用户来出。就好像外卖场景一样，一开始所有的平台说派送费免费，其实这个配送费最终一定是在用户的消费需求端去出的。这是由市场需求的变化，或者说是消费者的升级本身决定的。

点我达作为服务商，可以努力的方向是什么？能够基于数据，通过技术手段，让整个行业的效率提升。只要效率提升，就意味着，一体验会变好，二成本会降低。那么这个成本谁来承担，我不清楚。可能是用户来承担，可能是中间层做了改造后商家来进行部分承担，这取决于发展阶段。外卖起步之初，平台还要补贴配送费给消费者，到后期消费者觉得出配送费很正常。这是购买的一种服务。

《零售研学社》：但是，从商超行业属性来看，商超普遍客单价低，怎么看其中成本的矛盾？

赵剑锋：这个事情，要从需求端、从供给侧、从履约等维度来看。

从需求侧是没有问题的。（商超到家）需求是有的。商超的客单价不比外卖低。商超买单的客单价一般超过餐饮。餐饮一开始做外卖，客单价只有二三十块钱，超市外卖平均客单价怎么可能只有这么一点？

到现在，履约侧的问题也不大。比如像我们这样的服务商已经存在了。

现在是供给侧有问题。一是线下商超商业模式本身，还在原来工业化时代的模式。第二，线下商超整个从采购到财务结算系统到商品摆放，都是适合到店消费模式的，也就是说他做到家业务，连拣货成本都很高。因为原先商超的动线设计就是故意让消费者绕的，原先就不是快速度的。然后财务结算系统，到商品库存系统都要改造，这涉及到整个线下的实体改造，不是说今天把这个店改好了就可以很快的复制到多少家店去。复制不了的，就是有这个时间成本。

现在是因为线下实体门店的供给侧改造没有完成，导致到家服务没有起来。只要线下实体店的改造完成了，到家市场我相信很快能起来。

为什么这么多企业到盒马去学习，就是因为盒马是未来的线下零售商超实体如何改造的样板间。盒马主做到家，是到家的样本间。在盒马线上下一个订单，和线下下一个订单是一样的。比如，在这之前，为什么沃尔玛要跟达达合作？因为哪怕沃尔玛把他的数据系统开放出来，用户能够在线上下单，下完单后没用，线下供给，整个商品的分拣做不到。

《零售研学社》：我们观察到的商超到家业务也是有这样的瓶颈，普通的商超一天做到1000单时，卖场全乱了。

赵剑锋：是的。因为他线下的供给侧改造没完成，接单是没有意义的。不用接单。

之前做O2O领域，为什么大家这么痛苦，为什么后来反而跑了出来，是因为当初很多创业者都是做互联网出来的，讲流量，讲峰值，认知是错的。比如说要做个什么节，给门店订单翻五倍。你是一个餐厅，你愿意你的客人翻五倍吗？翻五倍，就崩溃了，他更希望稳定的扩容。线下实体的供给能力是有天花板的。必须根据供给来做销售。

《零售研学社》：按您的观点，做到家目前商超来说只有盒马和类盒马的模式能做？传统商超模式不变革的话到家很难做起来？

赵剑锋：是的，很难。要么，像每日优鲜、叮咚买菜等企业一样做前置仓模式。

商超有话语权

《零售研学社》：商超上不上到家业务还有一点纠结，比如美团外卖的佣金每年都在涨，商超认为做到家流量上去后最终要被平台牵制。

赵剑锋：商超不用太担心。为什么？因为平台跟商家的关系，他们的话语权和博弈的能力取决于商家的分散程度。

餐饮行业全国行业有500万家商家，那你有什么资格来跟我博弈？我这边只有两个人——饿了么跟美团。你那边有500万个人，我随便选。所以平台有比较强的话语权。

但是商超领域大的集团就那么几个，平台来给商超谈佣金，商超说我高了我不给你做，你不行拉倒。商超是有绝对话语权的。

哪怕在餐饮领域，你看平台有没有跟百胜集团等大企业提要求？他提不了。一样的。不是说只有外卖和商超领域，哪个领域上下游之间的博弈度都是看谁更集中，谁更集中谁占优势话语权地位。

也就是看谁在这个行业里面的垄断度，垄断带来了话语权。现在看也确实是餐饮的佣金收的很高，商超给的很低。

《零售研学社》：商超行业属性决定了到家配送佣金低，那作为平台和后端的服务商来说，盈利可预期吗？

赵剑锋：我觉得是可盈利。这两步其实我们早都经历完了。

外卖我们早就做盈利过了。在2009年点我吧平台每单的收入就有11.5元，我能够拿到6块钱的配送费，及5.5元的返点。因为我当时的平均客单价在杭州是60块钱，后面在上海的平均客单价是110块钱。

商超到家我们在2013年也做过测试。当时百联集团旗下全杭州的快客便利店，点我达全部合作。解决货源，我们就不亏。我们是去收用户的配送费。当时和外卖的收费是一样的，5块钱6块钱一单。今天的商超到家市场处于培育当中，但为什么能盈利？做了个小生意，所以做盈利了。

当前是整个的商超到家习惯还没有培养起来。收了配送费，影响市场发展。有一天一定可以收。放心，这个路我们都有走过。

《零售研学社》：配送费补贴退出的临界点可能在什么时候？

赵剑锋：这个时间点应该和上一波外卖的时间点不一样。外卖主要是通过资本市场去砸用户的需求。外卖的核心关键是在物流配送。商超到家市场关键是供给侧的改造完成，自然就会起来了。

《零售研学社》：大部分商超发力到家业务，也面临“左右手互搏”的定位问题。一家商超一天做一两千单可能是在做增量，而要押注到家做到三千单以上可能就是在分流掉原来部分到店顾客。于是矛盾就产生，线下到店原来是赚钱的，现在做到家是亏钱的。

赵剑锋：说说商超的心态。其时堂食的餐饮商家早期也是这么想的。当时餐饮堂食还排队呢对吧。所以首先是事实与行业对比。第二，着眼点和心态点是处于“我怎么样”，这是不对的，要看用户怎么样——用户是喜欢到店里，还是喜欢到线上，用户会有多少的频率想到线上，会有多少的频率想到线下，然后超市去选择是满足还是不满足。

不要企图说企业希望怎么样，然后去改变用户的行为习惯。能改变用户行为习惯的一定是大环境、经济周期，是科技，而不是某一个企业。企业一定要搞清楚需求方是什么样子。

其次，成本结构是基于当前整个的商业模式没有改造前的计算。商超整个商业模式就要改变，到家服务的成本结构可能会发生巨大的变化。供给侧改造关键是今天行业全部有共识。大家都不改，没关系。大家都一起活。最终是靠竞争决定的。别的人改了，那你改不改？你不改就死了。所有的商业迭代都是这样子的——你不革自己的命，时代会革你的命。

《零售研学社》：从竞争壁垒上看，做商超到家和餐饮外卖会有不同吗？

赵剑锋：商超到家和餐饮外卖在很多方面可以类比。商超到家的发展是可以预见的，但在一些方面比如平台的话语权方面不能类比。因为还是看背后的一些商业逻辑本身。但整体看外卖和看商超到家，更底层的商业逻辑是一个逻辑。

竞争壁垒上两者不一样。外卖的关键点在供给等方面是无差别的。说白了，外卖成败关键比拼的是物流的成本和物流的能力。商超到家比拼的结果最终真的是商品供应链的能力。物流在成败关键里没有那么重要。

商超总觉得现在配送单量送不上去是配送成本太高了。其实不是配送成本高了。配送成本在整个成本结构占比里是不是最低，这个事情不是商超需要管的，是物流行业这些人去管的。商超要管的是在整个供应链里做到怎么个样子。一个社会的刚需性的事情，跟绝对值成本一点关系都没有，他只跟市场的竞争水平的相对优势有关系。也就是说社会一定会为从业者里边最优秀的那家买单。

玩家定局

《零售研学社》：从即时物流领域来看，商超到家业务未来有多大的空间？

赵剑锋：目前点我达覆盖的业务场景，快递和外卖是属于最大的两块。鲜花、蛋糕、生鲜等等，点我达都将之归为其他新零售，占比小一点，目前10%还不到。

我相信未来（新零售）会有很大的潜力。比如说像盒马，就算在新零售里面。当然盒马有他自己的配送，点我达的服务占比不是非常高。因为盒马有各种的模式和场景，对盒马点我达现在是多种运力混合一起来进行服务。我相信如果2019是到家元年的开始的话，那新零售这块的市场就会爆发。市场爆发，我们肯定在这块的比例也会增加。

商超到家业务未来也可预测，从用户的整个需求趋势上去看，应该差不多能到20%。未来是非常大的市场。

《零售研学社》：点我达如何吃到这块蛋糕？

赵剑锋：2B市场的发展路径具有一定的偶然性。2B是大客户想通了就发展的很快，没想通就没有发展。2C样本数越多越可预测。2B很难预测。那很难预测的情况下面可以做什么呢？可以制定策略，没有目标。

我反正就是这个策略，但我不预测结果，我可以预测过程。这个过程是什么样子呢。商超到家说白了是个小巨头的生意，一定是属于大B了。

我提前的布局就是把场景打通。商超到家的场景覆盖、场景融合我已经完成了。我做的准备已经完成了，只要紧跟着大B就可以。他什么时候起来我就什么时候进。他只要没起来我不用急着要单。因为市场就没单。不取决于我。

《零售研学社》：现在做商超到家的平台很多，有美团、京东到家还有腾讯微信小程序，点我达去年选择接受菜鸟投资后是选择“站队”阿里系了。及包括每日优鲜、叮咚买菜等前置仓企业和一些零售商自有到家平台诸如多点等，到家业务或者说即时物流市场的未来市场格局会怎么走？

赵剑锋：对于未来的市场格局，我真实的看法是：第一，玩家已经确定了，只有被淘汰出去了，绝对没有新进来了。第二，在现有的玩家体系下，未来已经可以比较清晰了，也就是说战争在继续，战局也是比较确定的。

现在这一块的竞争从整个物流端来看，从商流到物流，产业链里边是多兵种、集团军作战的过程。这也是为什么从整个行业维度上来讲，我说“嫁入豪门”才是最好的选择。

《零售研学社》：几大豪门还会进一步整合，形成一个寡头市场吗？

赵剑锋：战争肯定不会结束。一直会都在打。但惨烈的肉搏战已经都过去了。他们之间会不会有更大的——比如说并购的可能性，不好说，但至少在可见的三年以内，我估计应该都不会发生。

《零售研学社》：如果拿外卖场景来说，格局已比较集中，就是美团和饿了么两家，但商超到家这块目前看还是比较分散的。一些小平台还有机会吗？

赵剑锋：我觉得目前也就是几个阵营吧。阿里系、腾讯系、美团、京东。

剩下的就好像在外卖领域里边肯德基、麦当劳等配送照样存在一样，他们是超级大商家，如果体验和成本支持，他们也一定会存活。体验和成本一定有个规模的效益。单个商家到达了一定的规模，不见得要用第三方去做。但是规模这个东西，比较有意思，他又涉及到管理边界的问题。规模小不能自己做，但规模太大也不能自己做。规模太大的话管理成本大，就会“规模不经济”。所以可能的，是会分包出50%的市场。

我前面说的“物流行业已没有机会”，是相对于潜在假设的目标前提说的——要成为能影响这个行业的一个大公司，那我觉得这个领域已经没有机会了。但赚个几百万几千万的小生意是能做的。

比如2C跑腿的业务，这个业务本身就是一个小而美的好市场，这个业务本身是很好盈利的，但他是一个边缘市场，不是一个主战场。如果主战场切进来，可能三个月战争就结束了。

大的快递系企业想来做即时配送是必然的，但物流形态是由商流的形态决定的，以快递模式进入即时配送市场不可行。快递形态所面对的C2C的电商件场景，它的服务是网状的、计划性的，基于此形成的快递企业的核心要素主要是集单、中转、分拨、干线、支线等。即时配送覆盖的本地生活服务场景，基于大数据的实时智能调度是核心，快递企业原有的模式应用到即时配送的场景中，将会导致成本激增，甚至无法有效履约。

再加上物流这个事情，在整个的产业链里边是属于非常下游了，一定是要拿到上游的商流的订单。他不是集中不集中的问题，是寡头垄断的问题。没有被寡头垄断的市场，就像2C跑腿市场，相对2B市场是一个小市场。真的很难。

任何的业务一定要看到他的商业本质，看用户创造价值的核心本质到底是什么。然后围绕着这个来，才看的清楚他整个的路径。一定不是因为我原来做什么，所以我做什么。我们是有盲区的。

在人员的组织管理模式里，我们认为众包模式应该是即时物流模式的主流，也应该是他未来的一个趋势。众包的社会分工的协作模式优于全职的模式。

场景融合

《零售研学社》：点我达目前是众包模式最大的即时物流企业。但目前最大的即时物流是美团。点我达说未来三年要去掉前面定语，成为最大即时物流企业。如何实现目标？

赵剑锋：点我达这家公司相对于别人有那么一点优势，就是一开始对即时物流项目的认知上面的理解所产生的。第一是，我们很早就认识到即时物流是外卖成败的关键之一。所以我们发力了，别人没发力。

那紧接着我们又认识到，众包是最适合的模式之一，而别人还在用加盟制。然后也是我们认识了智能调度是其中的核心，所以我们上了，别人没上。智能调度（智能派单）相对于“抢单”，一个是个体决策，一个是中央决策，这两个是完全天壤之别。

用出行来举例说明，为什么城市这么拥堵，原因就是个体决策，每一个个体自己在开车，自己在抢单，如果是计算机统一去开这些车，这个城市多十倍的车都可以，因为他有更全面的信息。

点我达是派单模式，其他同行是抢单模式。这两个模式有优劣。那为什么大家都用抢单模式？原因是用抢单是我明天就可以上，因为太简单了，用派单项目都上不去。所以发展历程上，相对做的好不好和能不能做，他们就先上了抢单。上了抢单后，慢慢的也会形成路径依赖。

为什么点我达一上来就做派单？2010年的时候，点我吧开始做智能调度，这在当时其实是一个错误的决策。在那个时间点，我们的资源、团队能力、外部市场环境，都使得我们没必要去干（智能调度）。但是我们去干了。这是点我吧犯了一个错误。但在2015年，点我达一上线，我们就直接用的是派单了，这对我们就顺了，在之前那个错误的决策上我们至少孕育了这种能力。要是没有前面点我吧的积累，在2015年上线点我达的时候我也一定先用抢单。

用派单得有前期的场景训练的过程。没有用户，哪来的场景训练？一旦上了派单，发展的过程中竞争这么激烈，哪有时间去改？你改有可能把这个城市都“改崩了”。

对我们来说，有些决策就是塞翁失马、焉知非福。在一条长赛道里，前面的不利，可能变成后面的基础。

《零售研学社》：派单模式更优有否数据支撑？

赵剑锋：有。无论是从服务也好，体验也好，还是成本也好，其实最终都指向一个词：效率。

效率这个词，在配送领域，首先看“并单率”。点我达的并单率在2015年的时候，上线之后超过90%，行业里边应该是30%。

包括别人说我技术好，这完全没有任何意义。在派单模式下的技术，做到60分，就能做到90%的并单率。抢单的技术做到90分，都只能做到30％的并单率。如果说在上一个层级里边不一样，在下一个层级的优势是没有意义的。

同时，作为阿里集团下多兵种、集团军作战的协同的一员，很难说看到自己公司未来十年那么远，因为这完全取决于上游更大的一个变化。但作为一个战略可以看未来3年。如果递进的目标，3年后最大的即时物流平台大概能在多少单左右？应该在每天2600万单左右。我们测试过这样的一个数字。

那么接下来如何去实现？路径分为几个，其中一个步骤就是“多场景融合”，这一定是实现的路径里边的一个重要的环节，一定要去实现。如果没有越过这个路径一定很难达到。

《零售研学社》：点我达的运力网具体如何做到“多场景融合”？

赵剑锋：“场景融合”是点我达2019年持续一整年的策略和动作。场景融合做好了就意味着运力上效率上不一样，会有更好的运力结构和运力体系。

每个场景切入的商品、业务线、流程、要求的终端配送的形象（储存箱）和时间点都不一样。我们要去探索不同场景差异背后的消费诉求，每个场景之间要找到关联，把他们结合起来。在人的维度上，能够把配送员的技能更广泛地去培训和分配。大方向是运力互补、运力复用。里边问题很多、很复杂，就好像刚开始做派送说不就是跑腿嘛很简单，到后面是个高科技的事情，人工智能都搞出来了。其实门槛非常高，进去一看全是坑。END

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