技术急剧迭代，市场环境复杂多变，新商业模式层出不穷，跨界竞争愈演愈烈……在挑战重生的商业新时代，企业组织如何才能从容驾驭新时代带来的内外部变革。领导力专家、企业领导与变革领域最权威的代言人、哈佛大学终身教授约翰·科特，提出企业变革有8大败因。

*本文根据约翰·科特发表于

《哈佛商业评论》上的文章整理而成

1. 没有制造足够的紧迫感

大多数成功的变革，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩，他们注意到了一些问题并设法传播，这一步至关重要，因为只有合理的动机，才能激发大家积极参与启动一个变革项目。

相比变革中的其他阶段，起始阶段看似比较容易，但事实并非如此。

因为管理者有时会低估让人们走出舒适区的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有时候，他们会失去耐心，认为准备工作已经做得够多了。

解决方案：针对重大机遇，建立紧迫感

对于一个战略可行、激动人心的机遇要有足够的紧迫感，这是实现一切的基础。时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势，它能推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。

必须要让组织加强以下意识：

  • 结合眼前的最大机遇不断调整战略。紧迫感来源于最高层，高管们要不断承认和强化这一点，才能让员工们下定决心朝正确的方向努力。

  • 要有多少紧迫感才足够？管理层中至少要有75%的人深信，维持现状是完全不能忍的。如果达不到，随后的变革过程会出现严重问题。

2. 没有形成强大的指导同盟

尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间推进不断壮大。如果这股力量未能在变革初期形成一定规模，变革就不可能取得重大成果。

要实现组织内的重大变革，仅有最高领导的支持是不够的。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人会形成一个同盟，追求卓越的业绩并共同推进改革。

如果没有形成足够强大的指导同盟，反对势力迟早会集结起来，阻止变革。

解决方案：建立并维护指导同盟

变革战略网的核心是来自组织各个角落的志愿者组成的指导同盟，通过选举产生，并且由领导者信赖的人组成，至少包括几名杰出的领导者和经理人。

指导团队的成员一律平等。指导团队既能看到组织内部和外部情况，也清楚细节和大局，并能利用这些信息，提出对公司有利的战略动议及实施措施。

3. 缺乏明确的变革愿景

失败的变革往往有大量的计划、方针和项目，但是缺乏愿景。如果你不能在5分钟以内把愿景解释清楚，让听众理解并产生兴趣，那就意味着这一阶段的任务尚未完成。

解决方案：制定战略愿景，提出变革动议

在成功案例中，变革指导同盟都会勾勒一幅美好而清晰的未来图景，不但容易理解，还让顾客、股东和员工心驰神往。愿景不能只有数字，要阐明整个组织的前进方向。变革指导同盟可能要用三五个月甚至一年的时间将粗糙的初稿打磨成形。

在愿景的激励下、动议的指导下，网状结构中的每个人都成为战略变革的主人。这种力量是非常强大的。

4. 未能充分宣传变革愿景

在愿景宣传方面，有三种常见错误。

第一种 变革同盟制定了相当好的变革愿景，却只开了一次宣传会或发了一次材料，尚不足公司全年宣传总量的万分之一。

第二种 组织领导者花了大量时间向员工发表演讲，但大多数员工仍然摸不着头脑，因为关于愿景的宣传仍然只占全年宣传总量的万分之五。

第三种 公司在内部沟通和宣传上花了大力气，但高管却未能以身作则，甚至做出与愿景背道而驰的行为，导致员工对变革丧失热情和信任。

解决方案：通过沟通，让员工接受愿景和战略

如果一项愿景的战略表述十分生动且关系重大，加上指导团队的宣传方式令人印象深刻且足够权威，就会立即引起人们的讨论。

在较成功的变革案例中，管理者会充分利用现有的一切渠道，大力宣传变革愿景。他们会把枯燥乏味、无人愿看的公司简报变成描绘愿景的生动文章；他们把例行公事、沉闷无聊的季度管理会议变成振奋人心的变革讨论会；他们会取消泛泛而谈的公司管理学教育，代之研究业务问题和变革愿景的新课程。

5. 没有扫除变革之路上的障碍

一定程度上，变革指导同盟只要把公司未来发展的新方向传达到位，就足以促使员工采取行动：但是，只有宣传肯定是不够的，还要为变革扫除障碍。

大多数情况下，障碍是真实存在的。有时，障碍来自组织结构，有时，补偿机制或表彰机制设置不当，最槽糕的障碍可能是上司不愿意改变，还不断提出与整体变革相悖的要求。

解决方案：确保网状结构能清除障碍

成功的变革应当在推进过程中吸引到更多人参与。公司应鼓励员工尝试新方法、提出新思路并充分发挥领导力，只要这些行动符合变革的整体愿景。参与的人越多，变革的成效就越大。

在变革的前半段，任何组织都很难扫除所有的障碍，但实际行动依然很重要。

6. 没有系统规划短期目标

真正的变革需要时间，如果没有值得为之奋斗、为之欢呼的短期目标，变革可能逐渐丧失动力。

管理者常常抱怨不得不制造短期成绩，但其实这种压力可以在变革中成为一个有利因素。一旦人们意识到真正的改变需要很长时间，变革的紧迫感往往会降低。督促团队追求短期成绩，不仅可以让团队保持紧迫感，还可以推动他们进行分析思考，进一步明确或完善变革愿景。

解决方案：庆祝重大的短期结果

当网状战略结构的决定及行动能让组织获益时，如果不及时予以肯定，网状结构的信誉度就不会持久。为确保网状结构成功，短期成果最好是显而易见、明确无误且与目标息息相关的。

庆祝短期成果可以提振士气，并让一个成果带来另一个成果。如果成果尚未出现，则说明一些步骤出了问题。

7. 过早宣告胜利

经过数年奋斗，有些管理者一看到业绩出现明显改善，就急不可耐地宣告胜利。但是通常，一场变革可能需要5到10年才能在公司文化中扎根。此前，变革带来的种种新气象都是脆弱的，随时可能被打回原形。

解决方案：绝不松懈，不断从经验中学习

组织必须不断实施战略动议并提出新动议，以适应变化中的商业环境，从而提高竞争地位。一旦组织开始松懈了，文化和政治上的阻力就会接踵而至。

在成功的变革案例中，领导者并不急于宣布胜利，而是利用短期成绩让员工对变革产生信心，更顺利地解决其他问题。

他们会着手改造那些与变革愿景不符，但尚未受到质疑的制度与结构；他们会格外关注员工的聘用、提拔和培养；他们还会发起更大规模的流程再造项目，不断深化变革。他们深知，完成变革所需的时间不是几个月，而是几年。

8. 未能将变革深入公司文化

变革新风必须融入公司的血脉成为“一定之规”，才能稳固。如果变革带来的新行为不能成为公共行为规范和价值观的一部分，那么，一旦变革的压力消失，就可能退回原样。

解决方案：将战略变革制度化

通过制度手段把变革融入公司文化：

第一，要有意识地向大家展示新方法、新行为和新态度对提髙公司业绩所起的作用；

第二，要确保新的领导者能体现改革带来的新风尚。