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一、改开40年，中国企业高管领导力风格

二、展望未来，企业领导力模型变迁

经典语录

统计显示，中国企业家权威型自然人格超过半壁江山（52%），其余各型近乎平均地分配了剩下的份额：社交型10%、耐心型6%、逻辑型12%和随机应变型21%。其中随机应变型视具体的情境，可转化为其余四型。

领导力的行为理论将领导者的行为分为任务导向型和关系导向型。

任务导向型行为指领导者专注于任务的规划、进度安排以及是否达成结果。高效的任务领导者会引导并确保下属员工设定较高、但又切合实际的绩效目标。

关系导向型行为指领导者对下属员工显示出信任和信心，给予他们支持和关心，让员工始终感受到个人的价值和重要性。

情境领导力强调高效领导者不仅会引导任务目标并促进其实现，同时维持协作关系和团队合作，即任务导向和关系导向的平衡是领导力的关键。

通过数据分析，研究报告显示出在具有中国特色的市场演变中成长起来的中国企业高管群体有其独特的共性，即他们的自然人格以权威型为主，善于开拓，注重事以及任务结果。而在变化的工作情境中的领导力风格却由本性的开拓型大幅调整为全面管理型，即注重人与事的平衡，甚至在某种程度上刻意减低权威型行为特质。

1、领导力的自然人格变迁

自然人格是个体的社会人格。综合遗传学和心理学，一般认为人格是先天后天共同作用的产物。两方面都有显著的案例，从小分离的同卵双胞胎，成年后往往表现出相似的偏好，每个人的人格在一生中都会渐变。

而对于管理学，默认个体在加入职业、企业的时候 ，社会人格已经定型，在任职期间虽会随着情境发生调整，但极少发生连续性的质的变化。

由此一来，权威型的管理风格占到整体数据的60%，并且不分行业（统计中包含八个主要行业：教育培训咨询、房地产家居、制造、金融、零售、计算机互联网、医疗保健、电力）和地域，均以权威型管理者为主。

而这种权威型的管理风格又与管理者的层级呈正相关，即职位越高，权威型管理者比例越高。其中尤为突出的是，正职又高于副职，尤其是企业一把手，大多数（60%）是权威型，而除一把手外的其余高管，权威型则不到半数（48%）。实际表现的管理风格维度，一把手的开拓型比其余高管高出5个百分点，而全面管理型却要低3个百分点。

在被测八大行业中，又以制造和计算机-互联网两个行业的权威型管理者比例最高，这与激烈的行业竞争有关，对决策速度和执行力要求更高，并且这两个行业市场结构尚未定型，仍处在急剧变化中，相应这两个行业管理者的个性相较其他行业也更加鲜明。

尽管中国传统文化有崇尚权威的一面，但显然不可能过半的中国人是权威型人格。与普通大众的经验和统计相互印证，五种主要人格类型大致呈平均分布。从高管层内副职到正职，再到一把手的递进，可知权威型管理者比例畸高，来自职业生涯的后段，而不是之前，是职业阶梯层层选拔，不断集中的结果。

企业根据外部市场配置资源，过高比例的权威型管理者正是市场环境长期选择的结果，那些更有效地发现、培养和重用权威型自然人格充当管理者的企业，往往在竞争中生存到了最后。自然人格和管理情境存在对应关系，这意味着他们在职业生涯中面对的情境，大部分或较重要的，都适用开拓型管理风格。

作为长期指数，就能和改革开放时期建立耦合。以1978年为改革元年，2018年举国以各种方式纪念了改革开放40周年。

但对历史有所了解便知，真正的城市改革始于1984年，而直到1992年才正式确立市场经济，催生了著名的92一代企业家。至今不到30年，这些企业家很大一部分还在工作。

中国企业家群体较为单一的自然人格，反映了近30年来的中国市场环境较为单一。此前30年计划经济，重积累轻消费，改革释放巨量被压抑的需求，催生若干轮耐用消费品的集中购买，以及之后的网络潮，都要求企业迅速推出产品占领市场空白，并通过残酷的价格战实现产业集中。这种高度结果导向的业务模式，成就了一代权威型管理者。

但我们同时观察到，管理者正在改变自己的领导力风格。有63%的企业高管倾向弱化权威型领导力行为，不再“唯我独尊”，而是加强与他人的沟通。

这个结果亦得到细分数据的支持。各行业企业高管弱化权威型领导力行为的比例，均超过强化者，尤其以制造业逆转幅度最高，达72％。而企业一把手权威型逆转高达71%。企业高管的本性管理风格以开拓型为主（54%），全面管理型为辅（35%）。但实际展现的管理风格，前者降至20%，后者则增至71%。

在决策思维的维度，86%的企业高管的本性决策思维为感觉型。而实际展现的决策思维，感觉型降至51%，均衡型和事实型决策者比例都有相当明显的提升。

统计最终呈现的，似乎和由自然人格推导出的结果矛盾。但其实在时间轴上错开。自然人格呈现的，是过去长时段的主流情境，而统计呈现的，是目前短期内情境的变化。管理风格调整幅度之大，显示情境的变化之大。但为时尚短，还不足以造成管理者自然人格的更替。

2、经济环境持续影响领导力风格发展

继之而来的问题，是这一变化的深度，以及可持续性。它仅仅由环境的短期波动引起，众所周知，近期国内外政经形势均出现一些不确定性，那么领导力风格会因形势一旦明朗就会回到从前，还是会演变成一个长期趋势，甚至与前30年等量齐观？我们基于若干理由，判断是后者。

首先，在实践中，高管并不会直接面对所有变化。成熟的企业一般都能建立起一个富有弹性的中层，为最高决策层提供缓冲，消化掉大部分短期波动，使高层聚焦于战略。而统计呈现的，变化已经在众多企业穿透中层，传导到最高决策层，这一现象本身就具战略意义。

其次，在两类领导力行为中，任务导向型的前提是信息对称，充分了解业务的闭环，即从产出，决策和执行，到产出作用于现实，得到结果反馈的全过程。而关系导向型总是伴随着信息不对称，基层业务人员比领导者更了解一线情况，这时就需要注重人与事的平衡：高度授权，激励一线的主动性和创造力，也就是使基层亦成为领导者，而高层则作为“领导者的领导者”，对基层有服务意识。

两种领导力行为针对不同的微观情境，也具有突出的行业性。目前的中国企业转型，行业转型是重要趋势。“中国奇迹”主要来自制造业。我们的研究样本涵盖八个行业，制造业居其一，但近30年来各行业都致力解决稀缺经济的问题，其余的七个行业在不同程度上以制造业的方式运作。

如今各行业都趋向饱和，甚至需要去产能。中国经济积极谋求转型，兵分两路，企业（B）端：高科技研发，和客户（C）端：创意、服务和体验经济。这些新兴业务所需的组织和领导力都和传统制造业大相径庭。

这里我们引入詹姆斯·威尔逊（James Q. Wilson , 美国当代著名政治学家，美国艺术与科学院院士）在《官僚机构》中提出的一个模型。该模型发展自公共管理的案例，也适用于企业管理。

它将组织的产出和结果按照观察的难易程度分成四个象限。产出和结果均可见，称为生产型组织；产出可见，结果不可见，称为程序型组织；产出不可见结果可见，称为工艺型组织；产出和结果均不可见，称为解决（方案）型组织。

传统制造业是生产型组织，产出和结果都容易观察。由福特流水线开创的大规模制造模式，通过将工艺流程分解为简单重复的动作，可以实现精密控制。近40年信息技术的发展，为这种控制提供了更完备的工具箱。而新兴业务则不具备这样的双向透明。

在服务和体验经济中，企业仅仅能控制员工产出中容易计量的部分，就像传统制造业那样，比如餐饮业可以控制上餐速度，但对于“和顾客接触的关键瞬间”，总是难以量化的。

而对于结果，顾客满意度，就更难观察。而创意和研发业务存在巨大的不确定性，产出和结果都难以观察。

总之，传统制造业向任务导向倾斜，而新兴业务的发展，需要加强关系导向的比重，使两者更加平衡。体现在变化的情境上，就是领导力风格由本性的开拓型大幅调整为全面管理型。

最后，中国的发展主要对标美国：市场经济先行者，同为大国市场。美国成熟的生态包含多种多样的情境，相应管理者的自然人格和管理风格也高度分化，与风格较单一的中国企业家群体形成对比。这种单一显然是市场经济初级阶段的产物，预计也会随着经济发展逐渐丰富。回顾管理史，在美国发展的早期，也经历过权威型管理者当道的阶段。

根据斯蒂芬·巴利（Stephen R.Barley加利福尼亚大学圣塔巴巴拉分校组织理论教授）和吉迪恩·昆达（Gideon Kunda，特拉维夫大学劳工研究系教授）对管理学史的研究显示，一个世纪以来，理性主义和非理性主义，亦称人文主义，每隔20至30年，交替成为管理学主流，并且与宏观经济周期吻合。

理性主义重视资本管理，而人文主义重视劳动管理，可以认为分别对应任务导向和关系导向。中国经济过去30年显然是理性主义主导，现在到了一个调整的时候。

综上所述，中国企业高管领导力强化关系导向、弱化任务导向的转型，将成为一个长期趋势。那么仅仅管理者个体的调整是远远不够的，需要企业以整体应对。

企业应根据自身情况，稳健地推进转型。那些还处在初创期的企业，以及尚未实现产业集中的行业，仍然需要倚重权威型管理者。而随着市场成熟， 参照上述分析，重点在于调整企业的评价体系：

过去与单一的业务模式相匹配，短平快的绩效考核在形式上公平竞争，但这其实更有利于权威型管理者，而不利于其他管理风格，特别是战略型。今后应视企业自身情况，采取更长效的激励制度，提供更长的赛道，如同巴菲特所说的滚雪球，让其他管理风格的人才脱颖而出。

长效激励不限于传统KPI范畴，包括延长考核周期，引进更多指标等等，更要建立利益分享机制，包括授予股权、期权等安排。激励不到位是很多企业转型乏力的核心问题所在。未能建立起分享机制，既有主观的因素，如任务导向管理的惯性，也有客观的限制，比如粗放的增长方式，缺乏利益调整的空间。

1、树根——智商：思辨力

世界领导力专家们的研究显示，成功领导者身上不存在单一最佳的领导方法，惟一的共性是：他们都拥有强大的思辨能力。正如他们所言，“这些领导人具有超强的思考能力，这不仅仅体现于认知领域的一个方面，而是所有方面：推理、洞察以及自知之明”。

有效的未来领导者需要能够在复杂性与冲突挑战中独立做出判断，不会人云亦云，也不会固守偏执，同时能够寻找到合理性。思辨，可以培养独立发现问题，寻求论证，把科学方法应用到关于生活现象的假设中去，从而更好地理解生活的本质，这本身也是一种素养，是一种良好的习惯。具备思辨力的人，在探讨一个观点时，会很自然地去怀疑、审视，然后用证据来证明观点的逻辑性或者事实性，或者寻找数据来证明观点的合理性。他们不会盲从地相信一个观点，哪怕这个观点是一个权威专家的，他们会遵循客观规律并寻求事物的本质，从而在纷繁变化中不至于迷失。

思辨力维度最直接的表现包括：界定问题、论证及对话、概念化技能以及平衡冲突与对立四个方面内容。

1）界定问题。杜威（John Dewey）说：“一个界定良好的问题，已经解决一半了。” 在海量信息与复杂多变的背景中，找到“真问题”是关键，问题总是存在的，而且问题本身并不可怕，可怕的是不知道问题在哪里。

任何的思考和判断需要先从界定问题开始。想做到这一点，需要寻找潜在问题及力量变化之间的关系，而不是被现象所诱惑，现象是流于表面的信息。如果只是被现象迷惑，就不会继续深入到问题的本质。界定问题需要回归现实，实地考察与真实体验。

2）论证及对话。被誉为“儿童哲学之父”的马修·李普曼（Matthew Lippmann）曾如是说，思辨的核心在于对话。这不是口头上的运动，而是头脑运动，能让孩子时刻思考自己的观点，并为自己找到理据，也要学会对别人的观点进行判断，虚心接受对方的思想。所以这个过程需要做到两方面的训练，其一是表述和辩论，针对某个问题各抒己见，发表自己的看法或者跟别人辩论。其二是掌握科学方法，运用科学规范的方法推演和论证。

3）概念化技能。所谓概念化技能，是指管理者所具有的宏观视野、整体把握以及处理复杂性的能力。有学者认为概念化技能包含着一个管理者能够体认组织的功能的相互依赖，并从整体的视角为组织未来勾画远景，而我用更加简单的方式来说，概念化技能就是复杂问题简单化的能力。在纷繁的影响因素中寻找到关键因素，通过关键因素的把握和解决来提升组织整体的竞争力，这就需要概念化技能。对于今天的世界格局来说，其变化程度和复杂性更加剧烈，如果想在其中生存下来，并获得发展，其关键是如何达成共识，共识的基础就是能够提出明确概念并使其他成员理解，而这就是复杂问题简单化的能力。

4）平衡冲突和对立。福列特说：“冲突-差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。”福列特对冲突的看法，具有非凡的洞察力，正是她从思辨的视角去看待冲突，所以冲突管理最终的结果不是“胜利”，也不是“协商”，而是利益的整合。这意味着，以思辨的视角看待彼此和冲突，没有任何一方要做出牺牲，而是彼此尊重对方的立场和观点，把双方的要求整合起来，适应彼此，并找到增加价值的方式。

二、主干——逆商：内定力

世界观是一个奇特的术语，它根植于认知哲学，简单而言，它是指一个人对整个世界的总看法。这意味着我们可以自己来界定对于外界的认知与判断。

因此，我们可以有意识地创造出一个内在的、更大的空间，让我们得以保持内在的稳定性，并由此而感知整个世界，从而与之相处。这个内在的、更大的空间，即是我们自己的内在定力。在人类羸弱、自然浩瀚之时，哲人先贤总是向内寻求力量，引领人类走出迷茫。孔子说：“芝兰生于幽林，不以无人而不芳；君子修道立德，不为贫困而改节。” 慈航法师说：“只要自觉心安，东西南北都好。”佛陀教我们安住在禅定上，所谓“以定安住，一切皆定”。而在老子看来，“道”并不是一个必须尽力遵循的“理想”，而是一条通过我们自身的选择、行动与努力而不断去开拓的道路，每个人都可以重新创造“道”。

内定力维度最直接的表现是：确信、长期主义、韧性。

1）确信。人活在世上，可以创造无数的奇迹，也会遇到很多的痛苦与挑战，如何让自己的创造有益于世界，如何让自己在遭遇到痛苦和挑战时能够安然处之，这就需要确信的力量。一个人在内心中拥有确信的能力，他会对自己的力量担负责任，因此会显得比较内省与内敛，他会有敬畏之心，恭敬之心，他会依赖于内心力量的牵引，也就是确信的力量。越是在困顿和混乱之中，越需要你自己相信一切皆有可能，这种可能性得不到任何证明的时候，你自己心中必须相信，这样才可以引领人们走出困顿。

2）长期主义。拥有不同的价值观，就会选择不同的发展模式。真正能够超越变化的，并不是机会主义者，而是那些把爱、信任与承诺融入，并让生活变得美好的长期主义者，才能够超越变化得以持续。长期主义价值观之所以重要，因为它可能是唯一一个能够与市场和变化对抗的力量。越是在动荡的时候，越要坚守企业的基本假设符合长期发展利益，保有长期主义的价值观是今天必然的一个选择。建立长期主义者的价值观，意味着去做有意义的事，意味着明晰的道德标准。有意义的项目能够超越变化带来的压力，而明晰的道德标准，对于复杂环境带来的不确定和风险、以及危害具有天然的保障作用。

3）韧性。肯德基（KFC）的创始人哈兰·山德士（Harland Sanders），是这个世界上最知名的“上校”，他在超过100个国家的14000多个连锁店里为各国食客烹饪美味的快餐。创始人山德士虽然不曾公开他的肯德基配方，但他曾公开他的成功秘诀：

· 不放弃。

· 经常相信你自己。

· 要忍耐。

· 要持正面想法。

· 65岁再创业也不晚。

· 坦然面对第1009次失败。

在“上校”身上，我们可以知道企业如果要持续成功地成长，先决条件是管理者必须具有经营的意志力，必须能够不受环境的影响而保持为增长所采取的行动。何以两家公司的外在环境相同，创立者的出身也类似，却在几年后有着全然不同的结果？何以环境对于一些企业来说极其重要，而对于另外一些企业来说只是经营的条件而已？归根是领导者的经营意志力不同使然。在任何一个经营的时期，人们是否具备经营的意志力有着生死攸关的作用，保有经营的意志力，持续的坚持，才可以推动企业持续成长。

三、枝叶——情商：开放度和同理心

1、开放度

根据热力学的第一定律，孤立、封闭的系统，最后都要趋于热平衡，迟早会“死亡”。而耗散结构理论解释，系统在与外界环境交换的过程中可以保持“活的”结构，企业持续存在必须具备的前提条件是充分开放，与外界充分交流能量、物质和信息。因而今天企业边界是有机的、活性的，除隔绝有害的成分以外，它必须是开放的、可穿透的。

对于今天的企业而言，开放结构而非建立壁垒是极其重要的组织管理要求，因此，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更融入环境。在今天组织的发展过程中，处理复杂性与系统性的问题是核心关键。

对于任何一个组织而言，寻找到系统性的方法，扩大共同性以及跨界合作协同都是必然的选择，而做到这些，需要领导者具有开放能力。

开放度具体包涵的内容是：扩大共同性、系统知识、跨界合作以及协同共生。

1 ）扩大共同性。在领导领域研究中，扩大共同性（ expand ownership）领导行为越来越得到关注。这种领导行为是指借助于共享流程，以及在设定和达成那些具有重要性目标中承担共同的责任，所形成的一种敬业度。在任何一种变革努力中，扩大共同性都是常见和必须的选择，让更多人参与到变革以及实施的过程中，从而获得成功。扩大共同性需要领导者打破过去的平衡、固有的边界、有组织和有目的地放弃原有的核心竞争力，以免它们成为扩大共同性的障碍。重要的是建立具有更大包容性的流程和信息共享平台，确保更多成员能够参与和交流，以形成共同的价值判断，并承担共同的责任。

2）系统知识。造就丰田奇迹的质量管理运动发起人戴明（Dr. W. Edwards Deming）创造了一个系统，称为“深厚知识系统””。这套系统给我留下深刻印象，正是这套系统帮助企业组织分析、理解所有的运作系统，然后组织才有能力改造、重新设计系统，以提升到新的状态。戴明的深厚知识系统，分为下列四个元件，彼此相互影响：

第一、对系统的欣赏 ——深入了解系统运作的方式，以及每个元件互动的情况。以商业模式来说，就是理解客户、通路、价值诉求、关键资源、伙伴、营收、成本等等九大元件之间的连动关系。

第二、理解变动相关的知识 ——了解造成系统效用改变的相关知识，以及这些变动的范围，例如：当降价促销，整体营收往往会上升，但那不代表这个商业模式的获利能力也会跟着提升，甚至会影响未来的定价与获利能力。

第三、知识的理论——能够解释知识，以及理解知识能够解释与不能解释的东西，能够测量与不能测量的东西。

第四、人类心理的知识——对人类心理的理解与体会。因为它所拥有的系统特性，才使得组织有能力去系统化提升自己，并不断达成新的状态。

3）跨界合作。互联网特别是移动互联网的出现，没有组织可以百分百地确定自己的竞争对手，所有行业的边界已经被打破。组织领导者必须充分认识到，行业之间的界限越来越难以界定，组织之间的竞争转化成无边界的竞争，无边界竞争进一步带来了无穷大的需求以及几何级的市场。组织无法逃脱它所处的生态，组织也无法回避边界模糊的现实，这就意味着组织之间的合作已经无法避免，这对组织而言，并不意味着是一种迫于压力的无奈，反而会是一种机会，可以突破自身的限制，在保持现有资源的情况下，最大可能地让其他资源为我所用。

4）协同共生。美国学者诺萨贝斯·穆丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经提出“协作优势”的观点，我认同这个观点，协作对原有的商业环境进行了升级和重构，组织之间的竞争必须变为基于合作的竞争，甚至需要转变为基于合作离开竞争的模式，合作的优势不仅在于融合合作系统中每个组织的竞争优势，而且在于优化组织之间的竞争关系，更好地激发每个组织的活力，最终表现为更好地满足消费者的需求。在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们把之称为“共生型组织”，而这种形态的领导者，必须是协同共生的领导者。从而打造一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。

2、同理心

有效的未来领导者始于同理心，是否具有同理心至关重要，我称之为底层的基本假设，领导者是否注意到或充分认识到未来世界的真正差异性，并能透切地感知到，决定着你是否可以成为未来领导者。个性化带来的差异会成为组织成员充满创意并相互激荡智慧的源泉；组织间的差异和不可替代性会让协同与共生价值成为必然的选择；甚至尊重人与自然之间，与宇宙之间的差异并约束自我，是人可以存活在宇宙之间的基本法则。这些都需要领导者使用同理心，从他人的角度出发考虑问题，并得到彼此的信任和真正的绩效。

同理心维度具体内容包括：

尊重差异、倾听与坦诚、放弃个人偏好以及直面不想面对的。

1）尊重差异。尊重差异可以让我们接纳环境所呈现出来的复杂性和多维度，复杂性和多维度都是不同的基本假设和行为模式所导致，就如不同地区的文化不会去适应你，你必须调整自己去适应不同地区的文化那样，如果领导者无法尊重差异，就 无法接纳和理解这一切，也就无法去释放影响力。

2）倾听与坦诚。倾听与坦诚是同理心的基本行为状态。信任关系来源于同理心，要建立信任关系，就要在人际交往中逐步体现出自己的同理心，并以此证明自己是值得信任的。这是一个长期的不断深化的过程——你对别人越真诚，越善于倾听、体谅、尊重或宽容别人，别人也就会越真诚和信任。

3）放弃个人偏好。在美国一份针对 80 余万名学生的调研中，95%以上的人在评估自己与他人相处的能力时，都认为自己高于平均水平。但，自己“优于平均”往往是一种错觉。毕竟理论上，仅有 49% 的人处于平均之上的，这意味着个人的经验与偏好有很大的局限性。成为未来领导者的底线是，放弃个人偏好，让你能了解不同的视角。

4）直面不想面对的。在一个名为“选择性关注”的实验中，实验参与者被要求计算视频中传球的次数。这个视频中会有一个大猩猩模样的人进入传球人群中，规规矩矩面对镜头几秒钟后退出。看了这段视频后，实验参与者被问到他们是否注意到一些非同寻常的事情，50%的参与者都没有提到那只大猩猩。这个实验说明，如果人们不希望去看某样东西，真的就对其视而不见。未来管理者需要了解这个事实，承认那些你不懂的东西，直面不想面对的，形成一种时刻准备学习的姿态，对新的信息和体验保持开放心态。

四、果实——财商：美感度

客观事物对人所表现出的美感，从本质上讲，就是人对客观事物能够给自己带来好感所具有的功利价值，通过客观事物的外部形态在认识层面上的判断和确认。客观事物的美感虽然是虚幻的，但它却能够非常有效地激励人们的生活热情，明显地增强人们的生活信心，极大地丰富人们的生活内容。所以，蒋勋说“美是看不见的竞争力。”

为什么要特别强调“美感”这个维度？美就是对于人性和人本身的认知回归，如拉宾德拉纳特·泰戈尔（Rabindranath Tagore）所言：美是“她在一面完美镜子面前/注视着自己娇容的真实微笑/美是普遍存在的和谐交融的理念/美是对宇宙意识完善理解的本质。”今天，在强调个性、自由的背景下，美可以构建彼此的欣赏与共识，拥有美感度，你才有机会与自我对话、与人性对话，也才有机会找到大千世界万千差异的共识点。

美感度最直接的表现包括：审美、创意、 人文精神三个方面内容。

1）审美。对于产生出美感和好感的客观事物，人们通常都会给予着意地关注和细致体验，这种着意关注和细致体验的行为就称为审美。审美，是人对客观事物的美感和好感所进行的细致感受和深入认识行为。在文化层次上，审美分为欣赏和鉴赏。人对客观事物的美感和好感进行认真细致地感受和品尝的行为，就称为欣赏。喜欢蒋勋说的一段话：“‘美’是一种感觉，不一定要有钱才买得到。农夫眼中的良田美景、渔民在渔港看到的夕阳、或是风吹拂过溪水的水声，都可以带来心灵的报偿。”

2）创意。创意是对传统的叛逆，是打破常规的哲学，是破旧立新的创造与毁灭的循环，是具有新颖性和创造性的想法，以及不同于寻常的解决方法。人类诞生开始，“创意”也就开始左右着人类的发展，人类每一次的发明、创造都是在一定的环境、压力、生存下产生的，因为创意，人类得以克服自己的弱点，创造出属于自己的成长空间。苹果是一家诞生于硅谷的世界级科技公司，从最初的苹果电脑，到后来的iPad平板电脑、iPhone智能手机，均风靡世界，其创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）也被很多人认为是发明家和科技专家。但实际上，与其说乔布斯是科技专家，不如说他是创意大师——因为乔布斯带领苹果所取得的成功，更多要归功于他的创意思维和对艺术及美感的把握。

3）人文精神。人文精神是一种普遍的人类自我关怀，表现为对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切，对人类遗留下来的各种精神文化现象的高度珍视，对一种全面发展的理想人格的肯定和塑造。乔布斯曾说：“苹果之所以能与人们产生共鸣，是因为在我们的创新中深藏着一种人文精神。”人文精神的核心是“以人为本”，其精彩之处在于：能尽人之才情的个性创造，而产生出伟大的科学和艺术，并唤醒心灵的共鸣。

欢迎大家学习全息领导力，祝福大家开心。