内讧的公司不可能成功，但该如何解决内耗呢？看任正非的解决之道|163

“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”

大概在2000年的时候，任正非发表了《华为的冬天》，这篇文章引发了企业界的热烈讨论和推崇。

但对华为来说，那却是一个有切身之痛的时期。

任何一个创业者、老板都想要牢牢掌控公司，你看某明星共享单车创始人哪怕是让公司频临死亡，也绝不让自己出局。

这种根深蒂固的执念，每个老板都深有体会。

一般来说，老板控制公司有两张牌常打，一个是利益牌，一个是感情牌。所谓恩威并施，就是既要谈利益，也要谈感情，既能够奖罚严明，也可以推心置腹。

毕竟，老板必须是通过用人去控制公司。

在一定时期之内，这两张牌都是行之有效的，但随着公司的发展，这两张牌的作用就渐渐失效了。

根据我的观察，一个小公司在二三十人的时候，就已经出现了“小山头”现象。

而在一些百人以上的公司，“小山头”几乎是必然的。

华为当然也是如此，我们看任正非是怎么说的：

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。

这个时期被任正非称之为“春秋战国”，当时华为内部的混乱和人事纠葛，可想而知。

任正非说自己愚钝，我们是不信的，一个愚钝的人怎么可能领导十几万人马，创下如此庞大的事业呢？

真正厉害的人也许都喜欢这么说自己，比如马云也认为自己的智商不高，但那些智商顶尖的精英都在给他打工。

有人说，在科技互联网行业，真正有组织体系能力的只有华为和阿里巴巴。

对，任正非和马云能把事业做大的关键就是企业组织力的建设。

老板到底靠什么掌控公司？

组织体系，组织机制。

阿里CEO张勇说，「企业领导者学会“用人做事”，而非“做事用人”。用人做事和做事用人，跟组织设计是两件事，但高度相关。做事用人的核心是排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。用人做事是找到一个人，能分缕析地安排好，来设计组织。」

他说这是马云给他传授的机宜，“‘做事用人’是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。越往后走，会接触到‘用人做事’。”

有人的地方就有江湖，江湖有五湖四海的人，自然就有各种各样的想法、喜好和亲疏之别。一个公司就是一个江湖，如何把各种各样的人团结起来拧成一股绳，是一个天大的难题。

还是要相信历史和人性的规律。

春秋初期，晋国实力雄厚，而秦国还不过区区一贫弱之国，但晋国有范、中行、知、韩、赵、魏六卿，如六路诸侯，盘根错节，把持朝野。

公室君主已经事实上无力驾驭六卿，而六卿之间彼此攻伐内斗，晋国在这种内耗中元气大伤，后来不得不分裂成韩、赵、魏，又一一灭亡在强敌之手。

几千年风雨过去，人性还是一样的人性。

组织是一个利益同盟体，但“堡垒总是从内部被攻破的”，对企业这种相对国家更松散的组织体来说，内耗的问题更显而易见。

越缺什么就越强调什么，现在做企业的人都在讲格局，但恰恰说明他们都没有格局。

老板是靠控制身边的几个人去间接控制其他人，而他身边的人身边也是同样的状况，每个人都天然的寻求利益同盟，这种同盟一旦形成、稳固下来，那么“小山头”的利益自然会凌驾于整个组织的利益之上。

东哥最近为什么又是“996”，又是末尾淘汰和轮岗，就是在进行组织改变，寻求打破“小山头”，不然各路诸侯就会走向分裂。

1996年1月，华为市场部集体辞职，这是华为历史上第一次大辞职事件，影响深远。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。

任正非说，全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。

他先是请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，「用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了......」

后来又是耗费重金请国际巨头IBM等公司对华为进行组织流程改造，洋顾问们一边看着手表按小时计费，一边让华为伤筋动骨，完成了“脱胎换骨”一样的改造。

这个改造的过程是非常凶险的，也是代价惨重的，任正非说，2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

所以，才有了“成功的企业需要死三次”“烧不死的鸟是凤凰”的说法。

任正非曾高度评价市场部大辞职的影响：如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。

从这点来看，东哥的组织改造更是风险重重，但他也没有什么退路是吧。

2007年10月，华为内部宣布所有工龄超过八年的员工办理辞职手续，辞职之后再竞岗重新和公司签订劳动合同。

编制《华为基本法》的人大教授之一，《下一个倒下的会不会是华为》曾问任正非，他最担心的事情是什么？

任正非答：“华为员工这么年轻就这么有钱。”

“如果他们懈怠了怎么办？”

“淘汰出去。”

华为的组织淘汰机制不但解决了员工的懈怠问题，更是让组织形成了健康的流动机制。要注意，华为的机制改造是任正非主动选择的。

IBM的前首席执行官约翰·埃克斯(JohnAkers)曾说过，“想让一个组织保持最大的活性，就是让所有人都流动起来。”

相比华为，阿里巴巴的组织架构变化更是频繁，它们的管理层调整简直就像马云想法——天马行空。

他的接班人，阿里CEO逍遥子张勇，在阿里几年就历任过淘宝网首席财务官、淘宝网首席运营官兼淘宝商城总经理、天猫总裁、阿里巴巴集团首席运营官等多个职务。