宣酒2018年，新品宣酒6不足一年时间，实现了100万多箱销售成果。企业整体业绩据非官方信息来源在15亿左右，引发了行业与行业研究者的再度关注。
这个中国白酒界的传奇黑马宣酒，曾经在高峰期一支单品实现了20多亿销售，但因2014年后的消费升级现象、市场整体容量压缩、价格穿底问题、渠道利润微薄等综合问题的爆发，一下子陷入了断崖式下滑，听说低谷期整体销量徘徊在10亿左右。
今天，我仅以顾客视角，在不了解真实宣酒情况下，带着四个问题，来探讨2014年后的宣酒与未来的宣酒。
一是，低谷期的宣酒为何聚焦涨价一件事呢？
二是，新品宣酒为何要在2018年才推出呢？
三是，宣酒现阶段又将会面临什么样的问题？
四是，宣酒全国化愿景有没有实现的可能呢？
01
低谷期的宣酒为何聚焦涨价一件事呢？
面对消费升级的市场下滑，宣酒高管们一定展开过激烈的碰头会议。
会议内容应该会聚焦在这两个方面的问题：
一是，通过涨价来维持企业生存，等待机会；
二是，是否推出新品占位消费升级后的价格带。
一般企业的常规思维，都不愿在品牌低谷期通过涨价维持产品的生命力，而是通过上新品缓解压力。
然而，宣酒做出的决定，往往是出人意料的，选择的是涨价！
1、唯有涨价，其他只能等待！
宣酒为什么选择涨价呢？涨价存在什么样的机会与风险呢？他们敢于大胆涨价科学依据是什么呢？
任何一个战略性的决定，绝对是一种自己可控的决定，成功在已，不在敌。
能否涨价成功，取决自己涨价的战略决心、战略定力、得失权衡、涨价策略。
新品究竟能否成功，并非宣酒人能够掌控的，而是顾客、竞争者、企业三方决定的，其中最关键部分又是竞争者。成功在敌，不在己。
任何一个新产品或者品牌的成长或成功，往往离不开三个关键要素综合作用：
一是，消费的需求趋势，趋势不在，成长艰难；
二是，强大的竞争对手让不让你成长，在主流消费价格上，要看品类老大老二们给不给你机会，不给机会，成长艰难；
三是，自身的长处：你有能力占据这个价格带吗？顾客认为你的品牌支撑吗？你的品类特性匹配吗？
当这个三个因素同时正向分布，形成方向的一致性，就是一个新的战略机遇期出现，新产品或新品牌才能容易实现新的增长与爆发。
当成功在敌不在己，唯一能做的事，就是等待，等待机会利于自己时。
宣酒，这个时候境况，就像乔布斯1997再次掌舵苹果公司的情景。乔布斯通过将苹果的15个台式机型号减少到一个，手提电脑型号减少到1个，将6个全国性零售商缩减到1个，并建立直销网站直接面对消费者，将所有的制造业务转移到台湾，就这样简单的、专一化、协调性的措施，直接解决根本问题，让企业扭亏为盈。有一天，他的战略顾问理查德.鲁梅尔特教授与乔布斯聊天，讨论到下阶段的战略规划问题？乔布斯回答说：真的不知道，我们必须等待，等待机遇之窗的打开。这一等，就接近4年，等到了iPod的机遇之窗。
宣酒，现在能做的就是做好涨价这件事情，至于其他，只能等待，等待战略机遇窗口打开。
2、涨价是品类领先者特权，持续涨价者胜。
涨价是门学问，尤其市场出现了疲态时，涨价是激活市场的正确方法之一。
但许多品牌在这个时期，最怕的就是涨价，担心涨死。但不涨价产品生命力就此终结，持续涨价者生。
涨价阻力，往往来自渠道观望的阻力，来自老库存消化的阻力，来自消费者短期抱怨的阻力，必然导致团队、渠道害怕损伤销量，涨价信心不足，内心排斥或阳奉阴违。导致涨价有始无果。
对于品类领先者而言，即使市场出现颓势，涨价的话语权依然掌控企业手中，之所以涨价失败，是因为企业内部信心不足、缺失正确的方法坚持下去。
涨价是品类领先者的权益，因为顾客对于品类领先者品牌买涨不买跌。顾客之所以逐渐抛弃品类领先者品牌，是因为终端售价混乱，导致顾客感觉被欺骗而渐行渐远。
所以，2014-2017年期间，宣酒坚持只做一件事情，就是涨价稳价，通过小步慢跑硬生生把55元/瓶的红宣提到了65-70元/瓶，并一直坚挺在这个价格带，激活了市场。
三年来，始终坚守着红宣宁可卖的少一些，慢一些，都不能低于260元/箱。一旦终端利润稳定了，终端售价统一了，终端销售热情就逐渐回升，顾客消费选择就会因决策简单而回头。
对于品类领先者而言，有一种涨价是主动涨价，引领消费向上升级，口子窖五年10多年来一直生命力旺盛，就是不断适时涨价，顺势、造势，不断引导、引领，打造品牌向上的涨力。
有一种涨价叫做被动涨价，面对渠道因无利而无力销售，面对消费升级而顾客转移，面对产品生命力透支玩完，必须依靠涨价才能激活产品生命力。
红宣就是在这样的状态之下，才坚持做好涨价这样一件事情，这是一件战略性大事，是决定企业生与死大事，没有选择，只有成功，不能失败。
3、宣酒人对定位理论的理解可能还存有本本主义现象。
其实，宣酒定位中档酒领先品牌，就必须把握趋势，要站在顾客角度思考，要深度把握住中档酒价格带区间究竟有多宽，要把握趋势敢于适时涨价，稳价，引领消费，这是品类领先者品牌必须要做的事情，也是一种责任，但宣酒好像疏忽了这点，面对突如其来的变化，遭遇被动也正常的事情，必须要缴的学费。
传统定位理论，有四个舍弃，这四个舍弃的精髓如果没有深度理解与掌握，对品牌成长往往是有害而无益。宣酒人在这方面做的好像略显僵化，为什么僵化，为什么极端，应该是对理论的应用理解还不够深刻。
一是，舍弃更多的产品线。
聚焦产品，并非一定要是聚焦单一产品，而是聚焦品类定位价值范围，可以是一个品相也可以是一个品系。
长城品牌定位是经济型SUV，只要不破坏经济型定位就不会破坏顾客心智认知，而且还必须围绕经济型定位，丰满产品线不给对手有机可乘的机会，所以我们看到长城紧扣定位，占有应该占位的价格带。
认知产品只有一个，但应该占位的产品还是必须要占位的。
同样，定位大吸力油烟机的老板，认知产品是最高端那款型号，但卖的产品并不是仅仅这一款。
河北小刀酒，也是一家敢破敢立的企业，聚焦一款小刀原浆产品，领先大河北高端光瓶酒市场。虽然通过不断涨价维持品牌领先地位，但是对于许多成熟市场来说，跟随型顾客都在消费这个价格带，领袖型顾客需要更高价格带产品配称自己的消费选择，同时也遭遇跟随者不断分食30元这个价格带。低价跟随不可怕，最怕的是有大品牌涨力的品牌，采取上压下击策略，用比你价格高的产品踩你，用比你低的价格戳你，但产品价格带空间又没有跳出高端光瓶酒的认知范围。在2年前，我就一再要求企业必须在领先型市场、成熟型市场尽早上市38元或48元价格带产品，提前布局与培育，但苦于企业一直没有研发出满意的产品，延迟了许多成熟的领先型市场的经营新品的最佳机会，也使这种类型的市场逐渐陷入一种无奈的被动中。涨价已经不是解决问题的最佳办法了。
品牌经营最怕缺口现象，所谓缺口现象，就是攻下一座城（成为第一），结果留有缺口，放强大的敌人进来。正确的做法是占领一个城市后，封闭缺口，在顾客认知范围内铜墙铁壁，享受第一带来的福利。
敌人进攻你，不会直接对着防守严密城门进攻，而是找到缺口、找到机会点进行错位进攻。
二是，舍弃更多的特性。
这一点宣酒做的非常好，在品牌发展不同阶段，聚焦单一特性，培育顾客强大的心智认知。
三是，舍弃更多的目标市场。
这方面宣酒做的也非常好，定位到中档白酒领先品牌，绝对不延伸更高档次的品类中。一是，对手不给自己机会，二是，品牌核心价值定位就会认知混乱，既无法聚焦认知，也无法聚焦经营，最后很可能成为不伦不类的品牌。
四是，舍弃持续的变化。
舍弃持续变化，是企业聚焦经营中最不容易掌控的地方。
许多品牌因为并没有真正理解聚焦的真正精髓，因为聚焦而生成惰性或惯性，失去对市场、对趋势的敏锐洞察能力。
聚焦的目的，是让品牌拥有强大认知力，拥有强大的竞争力。
聚焦背后，一定要更加关注市场的变化、消费趋势的变化，社会文化的变迁等，适时重新定位，或适时产品升级，不能因为聚焦而失去市场。
诺基亚，柯达都是聚焦的经典案例，但科技的发展颠覆掉既有需求是很正常的现象，企业如果没有及时顺应变化，及时推出新品牌占领新需求，最终走向衰退应该是必然结果。
香飘飘聚焦杯装奶茶，但消费方式的变迁，让香飘飘陷入增长乏力的困境中。
其实，香飘飘在各类奶茶店还没有大规模出现时，就要敏锐捕捉到未来的消费趋势，进行重新定位自己品牌。
香飘飘在顾客心智中仅仅杯装奶茶的代表吗？答案，非也。它是奶茶这一品类的代表品牌，只是用杯装形式表现罢了。在奶茶店还属于小众阶段，顾客心智认知还不够十分强大时，香飘飘如果能够放开眼界，真正了解市场与竞争，重新定位自己，定位到中国奶茶领先者品牌，即使不重新定位，把经营载体传统渠道与专卖店体验渠道，既没有破坏既有认知，更强化了竞争力。
我们都知道，宣酒人是定位理论的忠实信徒，但定位理论是实践理论，是不断进化的理论，并非一成不变的真理，甚至特劳特与里斯先生，也在根据时代、不同行业、不同品类等找到匹配定位理论的真正解读。
其实，对于定位理论，我们只需要明白一点即可，我们所有的经营活动都是为了品牌的心智认知，有益认知的，有益品牌竞争力的皆可为。反之，皆不可为。
面对宣酒2014年后的遭遇，我们即使不说宣酒人因为过去对即将发生在眼前的变化毫无察觉而错失机遇，但也必须说宣酒因为聚焦理论或定位理论的理解相对僵化，导致错失机遇，即在宣酒最为强势的时刻进行价格升级，或产品线延伸，强化品类领先者品牌的竞争力。
任何一个品类领先者品牌，面对不确定的未来，绝对不能抱着守成收割的态度，而是要不断自我革命，自我升级，去布局新的机会点，避免在变化的未来中失去新的发展契机或陷入被动。
对于白酒品类领先者品牌来说，能够自我革命的路径，并非开创新的品类或抢占新的品类，而是让自己代表的品类，更有话语权，更能匹配消费者需求，更能跟的上消费的变化。
所以，对于宣酒这样品类领先者品牌来说，在辉煌时刻最应该关注的两个问题：
一是，关于价格带升级机遇的洞察与提前布局；
宣酒的责任与使命，并非仅仅守住一个产品收割市场，而是根据消费需求变化，在品牌最强势的时刻，敢于价格升级，敢于引领品类，敢于提前布局，培育未来。
二是，在品类定位的价格带范围内，敢于自我革命，自我淘汰，布局更高价格的新一代升级产品。
虽然白酒是传统产品，非科技化产品，无需要过渡升级换代，但适时升级高价产品（中档酒定位范围内）提前布局还是很有必要的。
现实市场中，我们看到，红宣依靠高开低走，在大压大促大陈列的渠道恶战中，实现了产品快速走俏，品牌走上了神坛，成了神话。
然而在这个最辉煌的时刻，宣酒忘记思考了一个最基本的命题：现在宣酒还是定位中档的宣酒吗？（价格已经穿底到50元/瓶），未来何去何从呢？如何回归定位呢？是价格升级呢？还是还是产品升级呢？
我相信宣酒如果如果在最辉煌的时刻，能够及时认知到这个问题，一定会最辉煌时刻及时提前布局。那样，就不会出现在整个行业低谷期逆势涨价的事情发生，也不会使品牌出现断崖式的下滑，也不会在2018年才得到机会让宣酒6上市。
当然，我是事后诸葛亮，如此说话纯属是站着讲话不腰疼。
但我要说的是，任何一个品牌在领先时刻，在辉煌时刻，在享受胜利成果时刻，一定要回归原点思考一些问题：这是我要的吗？我要的是什么？我应该是这样的吗？我是不是要进行自我革命了呢……思考清楚了，就会知道自己问题在哪里了，就不会因环境变迁而容易陷入被动了。
聚焦的精髓，在于认知上的聚焦，在于让竞争力更强大的聚焦，只要不破坏或能够增强心智认知的，只要不削弱或不破坏竞争力的多元选择，都是好的聚焦。
企业舵手千万不能陷入聚焦理念的片面理解中，而相对忽略市场、需求、社会、文化、消费等方面变化，墨守成规。
02
宣酒为何要在2018年才推出新品宣6呢？
品牌间的竞争，不是你想做什么，而是顾客让你做什么，对手让你做什么，你现在的能力与精力能做什么。
1、顾客让宣酒这么做。
宣酒6的价格带，是消费的主流价格带之一，是顾客允许你做；小窖酿造的品质非常好，顾客也认为你能做。
2、对手让宣酒这么做。
在前几年，这个价格带是谁的价格带呢？是徽酒老大老二们主导的价格带，不是宣酒能够主导的价格带，是对手不允许你做这个价格带。
为什么我总是拿价格带说事，对于白酒来说价格带就是品类卡位，品牌的竞争最终体现到品类机会的竞争。品类是阳，特性是阴，阳是指南针，阴是顾客消费理由，也是护城河。
在古井、口子窖这样的老大老二主打价格带去竞争，绝对不是明智的选择，必须等待机会。等待老大老二面对更强大的对手时、面对自己未来更高战略意图时、逐渐让出或放弃这块阵地时，才是宣酒可以进攻的机会期。
当前，是次高端的风口，大大小小的品牌，都在抢食次高端，殊不知不是所有的品牌都有资格抢占这个价格带。他们是省级领头羊数一数二品牌的特权，如古井、口子、老白干、国缘等；他们具有全国性强大名酒基因的品牌的机会，是剑南春、洋河、泸州老窖、水井坊、舍得、酒鬼、汾酒、郎特等品牌的权益。许多小品牌，不三不四的品牌，跟风抢占这个市场，这是不符合竞争规律的，是很难有机会成功的。
宣酒必须等到古井与口子窖进行战略焦点转移到更高的、向上的价格带时，才能出手去占领他们没有精力与资源再聚焦的价格带上。
对于古井和口子来说，他们对手绝对不是本省的小兄弟们，而是如何走出去、如何与那些更高品牌价值认知省外名酒进行竞争。
所以，我们看到：2017年古井主打古8、古16，2018年主打古20，主打苏鲁豫皖等重点市场；口子窖品牌战略重心也向10年、20年战略聚焦，主打京津沪皖等战略高地；另外一个强大的外来品牌洋河也把重心由海向天、梦转移，甚至许多市场已经直接聚焦到梦系列，直接放弃海与天。
在2018年时，对于安徽省内市场来说，随着消费结构升级，百元价格带对于徽酒龙头企业已经不再是重点，可以说，对手已经能够让宣酒这个100元上下的价格带上自由进攻了。
3、宣酒有能力与精力这么做。
前两年推新品能力是有的，但精力却不足的，因为那个时期最关键的事情，是红宣的涨价与稳价。
一个人或组织是没有办法同时处理好两件必须同时解决关键性大事的，必须有先有后，先解决紧急重要的，再解决重要的事情。新品上市是重要的事情，在机会没有来临之前，不是一件紧急重要的事情，做了很有可能得不到自己想得到的结果。
用李健自己的话说：每个阶段只做一件事情，做成一件，再做下一件。
涨价与稳价却是紧急而又重要的事情，不做，或不全身心投入去做，或不坚决去做，很有可能难有成效，甚至影响到企业生存发展。
2018年，对宣6来说，不能说是天时、地利、人和，但应该是一个非常不错的战略机遇窗口期。所以，上市后短短不到一年的时间，取得了百万箱销售结果。
03
宣酒现阶段又面临怎样的问题呢？
2018年红宣销售量至少10亿以上，而宣酒6才100多万箱，估计也就3亿左右。红宣与宣酒6，无论从价格带还是视觉表现上还是消费人群上等，都是存有出入的，这些都是宣酒在现阶段不得不面对的问题，而且是必须解决的问题。
下面我从五个方面展开，宣酒现阶段需要面对的问题。
1、价格带认知上的冲突。
红宣价格基本维持在65/瓶，这与宣酒的中档酒品类定位冲突较大，是取还是舍呢？向上可取向下不可取。
一般企业采取策略多是双产品并存，值到老品生命力耗尽。
但宣酒会怎么做呢？我从两个角度分析：
一是，一元认知，多元经营。
就产品而言，”一元认知，多元经营”的精髓在于，认知产品只有一个，经营产品可以多个，是品系概念而非品相概念，前提是不破坏品牌定位认知。
而红宣目前所处的价格带并不满足宣酒的品牌定位认知范围，红宣退市将是必然，只是时间早晚问题，而且退市之前还需持续涨价支撑宣酒品牌的价值定位。
二是，先立后破，到时退市。
红宣体量目前占比还是非常大，断然舍弃，并非明智之举。
宣酒会选择先立后破方式，当宣酒6培育成熟之际，消费呈大面积自然爆发之势，估计也是红宣使命应该结束之时。
其实，红宣退不退市，也并非企业说了算，而是竞争对手说了算。
如果省级龙头品牌，放给宣酒价格带空间范围大，其实宣酒6未来势必持续升级涨价提供品牌势能与张力，而红宣也会因势而涨，进入中档酒品类价值认知范围，也不失为一个好的结果。
2、视觉锤认知的冲突。
红宣，无论产品、主画面、广告场景等呈现方式都是以暗红色为主色调；
而宣酒6产品则是蓝色基调，与红宣时代的视觉锤风格差异很大，如果把宣酒6硬性植入到红宣的场景元素中，必然产生违和感。
宣酒未来视的觉锤，究竟应该以何种基调为主呢？
那就从视觉锤的原点价值出发。好的视觉锤首先服务于战略，其次视觉服务于品类特性，再次服务于情绪感知。即好的视觉锤既服务于定位，又操纵顾客情感。
现在的宣酒：
认知产品：宣酒6；
品类战略：真正占位百元价格带品类；
品类特性：小窖酿造，传统味道。
这里有个问题：传统味道，在顾客心智中虽然说不清是什么味道，但可以感知出一种老、陈的味道，这与宣酒6包装风格、酒体风格也产生出入，要么调整产品包装风格，要么重新调整语言钉。
从现有宣酒6包装风格，以及广告画面红蓝的过渡，我们推断出宣酒人在视觉认知上的存在的两种情况：
一是，无法找到一个简单直接具象词语替代传统味道的无奈，无法根据传统味道的价值感知研发红色体系包装；
二是，对视觉锤的概念理解根本不够深入，宣酒6的包装根本没有从视觉锤的真正价值出发，仅仅是研发了一款新的升级产品。
我可以肯定的说，宣酒人绝对一开始并没有把宣酒6当成一款“新一代”产品对待，仅仅就是一款宣酒升级产品。
为什么呢？我们从宣酒6上市后，视觉锤与语言钉依然沿用红宣时代的东西，就可以看出。如果宣酒6是新一代产品，一亮相，就应该带有自己的独特性。
现在呢？宣酒6市场表现势头不错，为了彻底区割红宣，让顾客充分认知到宣酒6不是红宣的升级产品，而是一个“新一代”产品，宣酒人必然做出一套全新的应用，让视觉锤匹配宣酒6。
那语言钉，又应该怎么办法呢？
一变百变。视觉锤的蓝色基调根本不适合“传统味道”的语义表达，所以语言钉也要变。宣酒人对这个不能直接具象表达小窖特性的“传统味道”并不看好，再没有找到更匹配字眼，于是只有再回归到绵柔字眼上，蓝色的在顾客心智中已经形成绵柔、净雅的感知。
这对宣酒来说，是个不断探索与实践的过程；对我来说，是个不断推理与分析的过程。
为什么，我啰啰嗦嗦的分析这些问题呢？因为一个品牌战略，最关键的五大部分就是：
指南针，这是战略，解决品类（价格带）问题；
护城河：品类特性，支撑品类的价值理由与顾客购买理由；
视觉锤：配称品类属性与品类特性的场景、情景表达方式，形成认知与记忆的感知符号。
招牌菜：认知产品，宣酒6。
信任状：略。
3、价格刚性管理模式
红宣酒四年如一日涨价、稳价过程，应该让宣酒人总结出了一套价格刚性管理的模式，但是我从一些市场看到的宣酒6的现象，宣酒人好像依然没有足够重视到价格对产品或品牌的影响。
其实，对于白酒来说，品牌价值在于价格，至于品类特性仅仅是顾客购买的理由，支撑这个价格的理由。
价格管理是运营配称系统最为关键的一环，纵观白酒产品牌兴衰规律：
兴于价格，价格带机遇；
衰于价格，价格混乱；
强大于价格，持续升级。
新品宣酒6为了快速上量，溢价空间太大，高开低走，并没有按照真正的刚性价格管理模式进行管理。
不过，安徽市场指导零售价与实际成交价之间的大价差，这是徽酒的营销特色或恶习。
对于宣酒来说，也只能适应环境，不能硬性改变。
只要能够保持到百元价格带即合理，但千万不出现价格向下走的现象。维持这个平衡非常关键，然而维持平衡的办法就需动销导向，而非压货导向，一旦促销压货，平衡关系必然打破，一旦打破宣酒6就容易重蹈红宣的命运。
4、省内品类领先地位再实现
古井、口子战略重心的上移，给宣酒未来留下可以想象的空间，宣酒这个时期需要把握机遇，重拾江山。
宣酒在省内市场这盘棋，需要仔细盘点，分类分型针对性进攻，才能聚焦资源与目标，漂亮的打出一副好牌。
哪些市场能够通过直接进攻实现绝对领先，哪些市场需要聚焦局部侧翼进攻，哪些市场还需游击渗透、培育等待机会。布好局，下好棋，利用两年时间，宣酒在安徽实现25—30亿规模，并非什么神话。
宣酒在涨价、稳价期间，虽然销量增长缓慢，但利润回报并不一定低，因为宣酒那个时期，并没有做出像进攻期的那般高投入、高产出，企业处在一种痛并快乐期。
现在宣酒重回快速发展的轨道上，抓住新品机遇，竞争对手给予的机遇，通过广告、公关、体验等推广手段，聚焦资源，无论采取传统模式，还是新营销模式，都需找到属于宣酒的独特模式，聚焦资源，针对性饱和式投入，制造品牌的高势能效应。高势能，才有大市场，才能真正的把握住机会。
5、消费趋势的把握。
吃一堑，长一智。
红宣的被动，除了宣酒人在价格管理上的不足外，更是消费趋势的突然变迁，导致被动。
消费趋势的动态发展，顾客对中档酒认知幅度，省级龙头企业价格发展走势，决定着宣酒人未来对产品价格或产品结构的适时升级或调整。这一点是宣酒人必须重视的问题，不能因为聚焦而失去对市场的敏锐洞察力。
再次重申聚焦，聚焦是让品牌的认知更清晰，聚焦是让市场的竞争力更强大，聚焦是让顾客的选择更简单。
04
宣酒全国化愿景有没有实现的可能？
未来企业发展，一是，品类化，二是，聚焦化，三是多品牌化。
每一个品牌都是必须聚焦一个品类，成为这个品类的代表品牌。
未来品牌只会越来越集中，80%销销量，将会集中到前20名品牌手中，剩下的20%也是细分、分散到到具有品类特性的小众品牌，区域或地方文化特色品牌手中，这些品牌估计也就30多个。
竞争的残酷性，挤压性，迫使每个品牌必须要冷静下去，思考自己的战略归宿或去处，思考自己存在的价值与理由在哪里，找到属于自己认知阵地与生存空间。
面对消费变迁，未来一个企业并非一定要局限于一个品牌一个品类上，而要适时开创与众不同或细分新的品类（芝麻香），战略上互补，品牌认知与运营上相对独立。
但我今天分析宣酒的全国化有无可能呢？宣酒未来将成为什么？能够成为什么？
宣酒品牌被定位中档白酒，宣酒品牌未来要成为全国中档白酒的品类代表品牌，这是一个非常伟大的愿景。
我从五个纬度分析：一是，品类容量与品类竞争机会；二是，品类特性的适应性与前景；三是，品牌目前的规模与地位；四是，何时才是全国化的最佳时机；五是，品牌的全国化路径。
1、品类容量与品类机会
中国白酒现在容量在6000亿，未来整体容量会扩容到万亿；中档目前容量占比在40%左右，表现态势为量平价平，未来会呈现萎缩状态。这对大家来说好像不是一个好的征兆，搞得大家仿佛看不到未来一般。
目前，无论省级领头羊数一数二品牌都在品牌向上，价格带升级，还是区域强势品牌，都在跟随大势重心聚力次高端，甚至许多不三不四品牌也在发力次高端。
为什么大家万马齐奔次高端酒呢？这既有行业媒体的功劳，也有咨询专家们的功劳，导致大家都怕错失次高端扩容成长的风口，有点得次高端者得天下。
目前次高端容量400多亿，占比7%左右，未来会扩容到千亿左右，表现态势是量升价平。由于中国白酒具有区域化市场特性，未来就全国性品牌而言，次呈战国七强格局，剑南春，水井坊，舍得，泸洲老窖，汾酒，古井、洋河等；就省级品牌而言，未来只有领头羊数一品牌才有机会占有次高端价格带，如，河北十八酒坊，安徽的口子窖，河南的仰韶，湖北的白云边、湖南酒鬼、山东景芝、江苏国缘等。至于其他不三不四品牌，基本无戏，替别人耕田最后还是佃农。
中档市场在许多区域市场将会出现缺口现象或空城现象发生，这给予专业化品牌（专注中档酒品牌）提供了阶段性战略性机遇。
这种现象，非常类似黄金十年期间光瓶酒现象，专业做光瓶酒老村长依靠成熟模式，在各地没有强势竞争对手的竞争环境中，实现了品牌全国化的经营与收割。
未来中档白酒会不会真的出现这样的竞争环境呢？这要看省级领头羊白酒向上的决心与战略野心，尤其及区域强势品牌贪婪之心能否及时停止。就目前形式来看，省级领先性品牌的战略意图明朗，占位次高端；区域强势品牌贪婪欲望昭然若揭，跟随次高端。
目前，在中国白酒行业，拥有宣酒如此规模与体量的品牌，又拥有着独特品类特性的品牌，又专注于某个价格带专业化品牌，是没有第二家，宣酒将是续洋河海之蓝之后，依靠中档价格带品类，依靠独特品类特性，是最有机会实现全国化的品牌之一。当然，当年的洋河有着全国名酒基因，这是宣酒无法比拟的。
2、品类特性的竞争性与普适性
宣酒的品类特性，以前是”小窖酿造更绵柔“，一度是小窖酿造，传统味道，现在又回到”小窖酿造更绵柔“的诉求上。
小窖概念，经过多年的认知培育与配称经营，已经深得顾客的心智认可，并逐渐为品牌建立了稀缺性、权威性、排他性的信任支撑。
本来山东有一家酒企采取的也是”小窖“概念，但由于宣酒把"小窖“概念作为企业战略进行经营的，而他们仅仅作为产品特性进行表现的，故而失去顾客心智认知价值，最终不得不放弃。
夸张一点说，小窖概念目前已经在安徽、安徽周边市场、甚至华东市场的顾客心智中，已经建立了强大的心智认知。
“小窖酿造更绵柔”的品类特性，在全国性的广大顾客心智中不仅具有竞争的独特性，信任的权威性，并跟随消费的主流性，具有选择的普适性，利于全国化推广。
3、宣酒的规模与地位
宣酒，一个曾经仅仅在安徽市场就创造20多亿，一个即使曾经在遭遇消费升级与价格穿底、渠道抵触的三座大山重压下，现在依然能够绝地崛起实现15亿左右销售，不可谓在徽酒阵营中再次成为一个传奇故事。
同样遭遇此劫种子酒，由于战略迷失与战略行为混乱，现在可以说是一蹶不振。
宣酒，在安徽甚至全国来说，其销售规模体量与中档酒品类地位，以及安徽的市场占有，已经可以说具备了外拓或者逐步全国化进行的资格。
宣酒的全国化，应该和其他许多地方品牌全国化有着根本性区别，许多地方品牌打着全国化旗帜做着投机招商的行为，最后不了了之。宣酒的全国化，一定是以占领价格带、占领市场地位为主导的全国化。
所以，没有根据地，不要谈外拓，那是一种找死行为；没有达到20亿左右的品类规模体量，在行业中也不会有说话权，无法形成公关话题效应，也不能辐射更多的市场；在市场上也没有实力与资本精耕细作，全国化只是一种投机行为。
宣酒虽然已经具备全国化的资格，但现在能不能快速或者大张旗鼓的外拓呢？答案是还不能，只能试探性迈出全国化的步伐。
4、何时才是宣酒全国化的最佳时刻呢？
宣酒，现在已经试探布局了环安徽周边市场的辐射，这既是一种市场外拓的自然扩张，也是在试探宣酒品牌的小窖特性究竟是否具备竞争性与适应性。
宣酒价格带品类定位是没有问题的，中档酒，主流消费价格带，目前体量最大的价格带；
宣酒的营销、管理模式、文化、团队战斗力等应该是没有问题。宣酒在安徽江山是打出来的，模式与人才最具复制性。
那宣酒何时可以放开脚步，进行全国性征伐呢？
当安徽市场重回20多亿之时，省内中档酒品类领先地位彻底夯实；
安徽周边出现具备3个以上领先性市场（避免单一特殊性），这个时间不能太长，最迟2年时间，宣酒就要取得这样的成就，为什么这么说呢？
全国化征伐，能够长驱直入的进攻就是乘虚而入，市场上没有多少强大的直接对手。一年以后恰是最好时刻，许多进入次高端的品牌，能够成事的会坚定不移实现次高端战略计划；不能成事的，经过2年的折腾，必定元气大伤。
这个时候是专业化品牌，全面展开全国化征程的最佳时刻，市场有机会，企业有实力，品牌有吸力，模式有标准，团队有能力，何谈大事不成呢？
5、宣酒如何全国化?
宣酒全国化有三个可选择的战略路径：
一是，周边辐射渗透法。
通过周边辐射渗透，逐渐扩大进攻半径，这是一种最为安全，最为可取策略。安徽周边的苏鲁豫皖闵浙与安徽交界的市场，都是企业有能力、品牌有势能能够成功占领的市场。
二是，到徽酒有影响力的地方去。
其一，到现在徽酒比较强势的地方，兄弟们各占价格带，抱团打天下，如北京、上海、天津、苏鲁豫皖等；
其二，徽酒某些品牌曾经火过的地方，例如东莞、深圳、海南等地，那里有兄弟品牌曾经建立的徽酒心智资源宝藏，是可以因势利导，创造机会的。
三是、到有价格带机遇的地方去。
现在，各省领先性数一数二品牌多在聚焦次高端、高端价格带，甚至逐渐放弃或放松中档白酒的营销经营，如江苏的洋河在逐渐战略性放弃海之蓝的规模优势，避免影响到洋河蓝色经典未来高端价值的认知。
宣酒需要从这些市场竞争的机会中，寻找与选择有价格带竞争机遇的市场，避开占位这个价格带强势竞争对手，去建立自己的品类领先者地位。虽然这种打法，有些市场是些孤岛性市场，但竞争弱，成功几率高，容易成就品牌的价格带品类领先者地位，很容易收割市场。
全国化并非许多企业理解的那样，放开品牌全国招商，撒网捕鱼。全国化是一种结果，中间的过程品牌因优势而为，因竞争机会而为，因战略侧重而为，并非局限于某一种路径。
中国革命的胜利，经历三大根据地：井冈山、延安，沂蒙老区；三大战役：辽沈战役，平津战役，淮海战役，杀过长江去。
成功并非努力与勤奋就能取得，而是抓住了战略性机遇；成功并非你想成功就能成功，而是强大的对手，让你成功；成功并非你认为你能成功就会成功，而是顾客认为你的长处能够成功，而选择你，帮助你成功。
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