与一个人进行交流沟通，对方提出了一些观点看法，貌似头头是道，可总是无法给人说服力，对于他的结论也是半信半疑，总有种水中浮萍的感觉，不是没有根源就是根浅。如此若对方不是在撒谎，十有**提的结论是跳跃思维产生的。

逻辑一般有三要素：场景（陈述）、论据、和结论，逻辑跳跃要么是从陈述直接跳到结论，要么是论据不充分，要么论据是自以为是的默认共识。比如常说的早起的鸟儿有虫吃，“早起”得出“有虫吃”的结论就是跳跃思维下产生的。如果说加上“有虫吃”是因为很多“虫儿”喜欢很早就起来活动，可其他“鸟儿”这个时候还在睡觉，这个时候早起是有更多吃到虫儿的机会。类似的说法还有“早投资早收益”。

逻辑思维要有具体的观点和主张，并对这些观点主张提供强有力的论述支撑。

出现跳跃式的逻辑思维问题恰恰也在论述和论证上。

*有观点和主张，没有论述

从学生时代，人人要上重点中学、靠名牌大学，到如今把企业做上市、要进军海外市场等等，更多像是一种口号或者期许，没有任何事实依据的论证这种主张的必要合理性。也许大家都默许了“靠名牌大学”、“进军海外市场”是表示人生成就的一种方式，是个人和企业价值成绩的积极体现。但这与主张之间并不是完全的等号，仅仅是“我觉得”是这样。如果把这种主张观点内在事实成因扩展开来，形成可论述，大家反而觉得这是必要的，从而行动力上会更具突破。为什么要“进军海外市场”，一时国内市场竞争日趋激烈，市场几近饱和，利润集中在头部几家大型公司，但此时海外市场，尤其是南美、非洲市场几乎是空白，在国内已有非常多的当地客户前来订购，如果直接到那些市场进行生产销售、不仅可以为客户减少必要的购买、运输成本，还能为企业打开新的利润增长点。这样论述开来则对观点和主张就有了一个基本的可观支撑，而不是一句空洞的口号。论述是对现状现实的可观性陈述，是对观点的直观铺展。

*论据跳跃

论据跳跃分为两方面，一则论述没有事实和凭据，其二事实和凭据不全面。没有事实和凭据简单来说就是只有主张一个“光杆司令”，事实和凭据不全面还是那个“要进军海外市场”的那个主张来举例。上面陈述的是事实，也有了基本的凭据，如果哪位业务人员拿着这个论述找领导呈请，领导一句“这对我们公司有什么好处？要开拓外部市场我们公司的成本、风险有多大知道吗？”就可以把这个主张打的粉碎。简单的事实和论据，不能让论点有很好的说服力，必须从观点主体的实际情况出发、综合主体的收益、付出和风险。要进军海外市场，必然要调配资源来支持这一决定的执行，这也肯定要挤压国内资源的使用，对目前业绩是否有大的影响、海外市场如果其他企业没有去是什么原因，当地政治、社会是否稳定、当地原料供应、生产销售成本有多大，企业投入多久才可以实现盈利。如果把这些问题都考虑完整，提请的主张在领导看来必然是凭据更全面更有支撑力。

*自以为是的默契和共识

逻辑跳跃问题出在自以为是的事实，简单地“我想”、“我以为”、“我觉得”。每个人在陈述一个观点和主张的时候会不自觉地抛出“我想是这样的”、“我以为”、“我觉得”等等论据来支撑自己的观点，其实这种主观的依据在对方听来几乎是空洞乏力的，也许这种“我”的论据是事实，但这种事实是否是对方认可的？即便是大众普遍支持的。父母辈都极力要求（希望）自己的儿女考上名牌大学，这是大众都支持的观点，因为靠名牌大学意味着工作、认知、交际范围的起点更高，这也是大众认可的事实依据（或者说是他们过往生活的总结经验），但这种观点和事实依据在儿女那往往行不通，因为他们不觉得这是事实，这个观点也不见得是对的。从而造成儿女在学习上的抵触，但如果把这个事实依据铺展开来，用身边具体的样例来举证这种则往往更容易为孩子的学习添加动力。

由此三种逻辑跳跃的情况，可以对症下药，缺啥补啥。提出一种观点和想法的时候，不妨先想想产生这种观点和想法的情景、现实和问题都是什么。对这些问题、情景找到具有说服力的事实根据，比如数据，比如已然呈现的想象。在提供论证依据的时候尽量不要用“我”的角色视角来提供，因为这在对方看来仅仅是你个人罗列的依据不具普遍性。

※ 对方和“俯瞰”视角检视逻辑

一个有效且具有强说服力的依据就是：你的依据和其他人的依据。因此以对方和“俯瞰”视角检视逻辑正确性的一个很好角度。有时候对方视角和其他人视角也许都不是真实的，那么跳出各自的视角，从一个全方位的“俯瞰”视角来看待这个逻辑的合理性，跳出争论的源头，摆出合乎本原的依据。

※不断对事实论点进行追问，直到问题的根源和利益的核心

问题：根据这个或几个事实依据可以导出这个结论？有没有被忽略掉的依据？得出结论有没有前提条件？前提发生变化后会发生什么？正如“进军海外市场”的例子，不断去发问，发现自己忽略的视角，找到更全面的论据和主题的利益核心。

※提供结论执行方案

好的问题解决这不仅善于发现问题、提出问题，而且能在最短的时间内找到最佳方案。精益求精，不断优化。单纯的主张、论证之后即便形成了共识，那接下来的便是行动方案。这个方案不一定要面面俱到，但至少应该是个主体框架。这个方案不一定将来会依此行动，但在对方看来一方面会更加肯定你的深思熟虑，是对你观点主张的另一个支持，另一方面最为一个全新的主张，你提出的响应方案在真正制定的时候也必然会重点参考，甚至以此为蓝本来制定最终的执行方案。