15年人资经验，王品集团HRD道出从业心经|163

沈琪鑫--王品集团人力资源总监

15年人力资源实战经验，资深人力资源专家

擅长领域：组织设计、招聘、人才发展、灵活用工、薪酬及绩效等

沈琪鑫先生在王品集团工作有15年，从业的经历非常丰富，从一开始做门店的运营，到后来做集团的培训、招聘、OD，包括做CMB的工作等，在本次51社保举办的薪酬大会上沈琪鑫先生也从《人力资源战略转型接班梯队的搭建》方面，向各位HR传递了满满干货。

人力资源战略转型

从事HR工作时，不可讳言，都会有非常尴尬的境遇，因为大部分企业的HR都是传统性质的HR，大部分的HR工作业务50%都是行政和事务类的工作，少部分的有30%的工作是咨询方面，只有10%左右的业务是在人力资源真正战略层面的工作。

如果要做一些转型，势必要把原来的工作做一些深耕，这样会发现，你有更多的时间来做一些真正符合HR的行业发展所诉求的事情。

其实我们希望未来通过角色的转变，整合的系统，包括流程的优化，把HR 50%的时间用在真正意义上的人资战略上。

大家平时在日常工作中，真正的做到战略型工作的时间大概多长时间？如果各自的工作没有50%的时间是在认真思考跟人有关系的，跟人的脑袋有关系的，跟人的发展有关系的业务的话，HR未来是很容易被淘汰的。所以我们要做的第一件事就是整合工作，让自己的时间能够挤出来，真正用于符合我们战略层面思考的问题，然后透过一些行政的优化，将我们60%的时间挤出来，提升20%的时间用在更多的人资战略上面。我们应该如何来做这件事情？

HR三支柱

人力资源三支柱的模型对大家来讲一点都不陌生，但很多企业其实很难按照我们三支柱的模型去做划分。很多人可能认为只有大公司的HR才有可能把业务做成三支柱，一般小公司的HR，公司可能就五六个人，或者三四个人，怎么可能把业务做成专家中心或者做成HRBP，或者共享服务中心？这似乎是不可能的一件事情。

在这里其实想跟大家说明的一点是，三支柱的模型其实是一个思维的理论,每一个HR在工作的过程中都可以把业务三分在这三个领域内.

分享一个小游戏：

1、拿三个颜色不同的笔筒（红、绿、黄）

2、把每天要做的事情拿一张便签条写下来

3、对你的工作进行分类

你觉得是HRCOE（专家中心）的工作，就把它投到红色的笔筒里去；
如果你觉得是HRBP（业务伙伴）的，你就投到绿色的笔筒里面；
剩下的你觉得都是一些非常烦琐的，每天都是一些重复性的工作，但是占据你非常多时间的，就投到黄色的笔筒里面去；

4、结果：最后打开三个笔筒看一下

如果超过60%以上的纸条都集中在黄色笔筒里，你可能要提醒自己， HR的工作做的非常的low，需要升级了。

如果你有超过50%的纸条是投在红色的笔筒里，那恭喜你，你是在真正的做未来HR要做的事情了。

为什么要做这件事情？是因为一定要将现在自身的业务做一个梳理，尽量把重复性的工作做一些流程的优化，资源的整合，梯队建设的过程中我们尤其要注重的是做核心的聚焦。

梯队搭建，组织行为学模型

现在很多HR都被要求要非常贴近业务，而且很多公司都是走集团化规模发展，都是跨领域发展的，其实对于BP的要求会更高，所以基于业务体系来讲，要多维度搭建我们的人才梯队。

如果没有真正参与到培训的HR，其实很难分清楚什么叫做人才的培训和人才的发展。岗位的名称用英文代替都叫Training，但其实有很大的不同。人才的培训其实是偏重于技能层面，很多时候都是通过培训解决不会的问题。

但是人才发展这件事情，其实是全流程的管控，所以COE要做的是，要把我们日常的培训放到HRSC黄色的笔筒里面去。然后抽出时间去思考，这个人的特点是什么，他适合什么样的岗位，他到底缺什么样的能力，我要帮他做什么样的培训，这就是人才的发展。

王品集团梯队搭建

王品是如何来做量产式的某个岗位的接班梯队的呢？它其实是一个店长的岗位。大家知道做餐厅非常关键的是一家门店的店长，这个岗位看起来非常的简单，但其实一个好的店长和一个不好的店长，对于一家门店可能会产生50%以上营业差，管理指标可能也会有50%以上的差距。

1、王品集团梯队搭建组织行为学模型

梯队搭建组织行为学模型，一共分成三个层次：

第一个层次：个人层次；

第二个层次：群体层次；

第三个层次：组织层次。

不管是培养店长、区经理，还是厂长，大区总监，这个模型都可以运用。

个人层次方面，可以把它想象成一个工厂的概念。其实是一个原材料入库进到工厂的第一个循环，经过三个层次的加工后，会有一个完整的产品出来。

我们可以看到，每个人进来，其实都有不同的外表、资质，个性，每个人的价值观、态度、动机也完全不一样。

HR做的是人的产品，它不像是物的产品，人是个体，是活的，有思想，一个土豆可以按照工业流程化切成各种各样的形状，土豆是不会抵抗的，但是人这件事情绝对不是你按照一个萝卜一个坑，一个模型就能把他框出来的，所以面对每个个体的不同，我们需要学习。

不同层次的学习只有三个重点：

第一：符合这个层级的工作技能，是指他这个岗位上应该要有的能力；

第二：时间管理；

第三：工作理念；

如果透过教学、学习，让他产生了正确的认知，这个时候我们就认为他符合了这个岗位的工作技能，也符合了这个岗位时间管理的能力和工作理念，这个时候他就会得到升迁。

2、我们为什么会晋升一个人？

我们为什么会晋升一个人？大家曾经思考过吗？

是因为他现在工作表现好，所以才猜测他能够做下一阶段的工作而晋升他？还是因为他的性格符合我们下一部工作岗位的要求，我们才晋升了他？

其实大部分的公司都是因为第一个逻辑才晋升他，因为他在这个岗位上表现好，所以我们认为他在下一个岗位上也可以表现好，但是这样的逻辑其实是不对的，也是没有绝对的意义和对等性的。

例如：他水电工作的好就一定可以做泥瓦工，这件事情是不能划等号的。

但是很可怕的是，我们所有公司的晋升都是因为这个逻辑晋升的。

很多因为个体贡献表现优秀的同学晋升到下一层级时，多数HR都没有给他做相对应的培训，他从一个优秀的个体服务同仁晋升到一个领班，不能认为他已经具有了领班要管理人的基本能力，在培训之前，这个员工是不可能具备的；很多公司其实并没有教会一个人如何做管理，而且大部分公司的HR都认为没有义务或者有必要去帮他做这件事情。

梯队搭建，“教练”体系

我们认为上级和下级沟通，能不能做到及时的沟通和反馈，这件事情非常重要。

我们做一线经理的伙伴，大多都喜欢自己做业务，往往把跟下属的沟通忽略掉。所以我们认为反馈这件事情非常重要，什么叫反馈？你要告诉你团队的成员你做的好还是不好，但是一定要用具体行为式的叙述才能做反馈。

反馈的几个步骤：

第一：告知目标

第二：告知目标和现状之间的差距

第三：透过你的提问找到解决问题的方案，并且由他自己去找到方案

第四：双方之间达成共识，并且推动和承诺让他去完成这个工作任务

这里要说一下学习落差的5个阶梯

但凡你做任何一件事情落差判断的时候，无外乎就只有这五件事情。

一个新人进来，通过培训让他产生了基本的价值观，他就成为一个个体优秀的工作者，之后他进入到培养经理的层级；在经理层级他学会了沟通的技巧、分配、压力管理、激励，学会了如何辅导下属和团队，如何领导整个团队的时候，也懂得了怎么为组织设立目标，怎么带领团队完成目标，这样，一个店长的基本框架模型就培养出来了。

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