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一、领袖的大格局成就大事业

二、任正非的大格局成就《华为基本法》

经典语录

作为企业家群体的旁观者，我的切身体会是：格局越小的企业家，自我越自大，企业本质上只是他们赚钱的工具；格局越大的企业家，自我越小，他们把自己奉献给企业，对名利反而视而不见。

任正非无疑是中国一位教父级的企业家。如果说中国就两位令人尊敬的教父级企业家，那就是“北柳南任”。巧的是柳传志与任正非都是1944年生人，他们都带着那个时代过来人的鲜明特色。由于任正非的一贯低调，故关于他与华为的报道既稀少，又扑朔迷离。

任正非还有一个与众不同之处，就是忧患意识特别强，从《华为的冬天》、《北国之春》、《华为的红旗能打多久》到《活下去是企业的硬道理》，好像一直认为华为就在悬崖边上，一不小心明天就会掉下去。

可是华为没掉下去，2013年以395亿美元的业绩首度超过爱立信，跃居全球通信业老大。联想是稍早一步拿下了全球PC业老大，这次华为在通信业的夺魁，再次见证了“北柳南任”在世界上的比翼齐飞。一方面是任正非“永恒”的危机意识，一方面是华为的辉煌业绩，二者之间的巨大张力恐怕是研究任正非的切入点。

“企业哲学”的问题是关系到企业能否健康可持续地发展下去的大问题，具体就是“企业为什么而存在？企业要成为什么？企业如何做？”这三大问题。中国只有屈指可数几个企业真正弄明白了这些问题，华为是其中一个，这里面充分见证了任正非的世界级领袖的大格局。

这其实也就是中国为什么那么多企业的发展都有这样那样的问题，很多企业发展不下去的根本原因所在。人们一谈到“格局”就和“大”联系在一起，似乎只有做一番轰轰烈烈的大事，才配得上这两个字。乔布斯有一句名言：活着就要改变世界！乔布斯改变了世界，所以被“封神”，但如果把乔布斯的经念歪了，就会变成“神经病”。

中国人民大学教授彭剑锋写了一篇题为《企业家的企业与企业的企业家》的文章，非常精准地说出了这种差别，这是我近几年看到的对企业家格局理解最具洞见的观点。

“企业家的企业”指的是企业是企业家的家产、私人物品；“企业的企业家”是指企业家臣服于企业，把企业视为社会公器，让自己的生命服务于企业的使命。那么，企业究竟是公器还是私器？尤其是私有企业“私”字当头，怎么会是“公器”呢？

1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出：“企业是社会的器官,企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。当管理者由于他所具备的特殊能力而拥有了职权时,就应该负起相应的社会责任。”

企业是社会的器官，首要价值是满足社会上的某种需求，解决社会中存在的某些问题。解决的问题越大，满足需求的效率越高，企业得到的社会认同就会越多。而在市场经济中，人们通常拿钞票进行投票以表达认同与否。真正有格局的领导者能达到一种“无我”的境界，他们把企业视为公器，对企业经营充满敬畏之心；他们顺从规律做事情，不敢把自己个人的欲望和权力意志强加给企业，也绝不敢把企业当作自己扬名立万的舞台。

《道德经》第二十九章就在提醒人们，领导权就是服务权，要保持谦卑和敬畏。

将欲取天下而为之，吾见其不得已。

天下神器，不可为也，不可执也。

为之者败，执之者失。

故物或行或随；或嘘或吹；

或强或羸；或培或堕。

是以圣人去甚，去奢，去泰。

解读：

想取得天下领导权以施展个人抱负的，我看到的只有失败。“天下”是神圣的公器，任何人都无法操控，也不能加以把持。越想有一番作为越容易失败，越想紧紧抓住越容易失去。

任何事物都有两面性，有引领之时也有跟随之时，有发展缓慢时期也有发展迅猛时期，有强大之日也有弱小之日，有稳固也会走向瓦解。

所以，有智慧的领导者不走极端，避免过分和奢侈，减少骄纵和傲慢。

从字面上看，“格局”是一种空间感。对空间中“大与小”的理解，才是格局感的实质。把自己看的过于伟大，总想改天换地的、成为首富的，其实格局很小；把客户满意和员工成长看的很大，把企业的社会责任看的很重的，才真有大格局。而且空间通常有限，此大彼小、此小彼大。把客户需求和社会责任看的越来越大，自己就会变得越来越小，直到“无我”境界，才能成就“大我”的格局。

1995年，华为请人大的彭剑锋等教授来讲授企业二次创业与企业的战略转型，任正非听后觉得与华为当时面临的发展瓶颈很有关系，就让营销副总张建国去请彭剑锋等教授来为华为做顾问。刚开始为华为的营销管理提供咨询，后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域。工作是逐渐深入下去的。当时华为面临有个突出问题：公司在高速成长过程中，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出,其中一项就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识,难以沟通的问题。下面的人天天在琢磨老板在想什么,觉得老板的话越来越难以听懂,觉得老板在说“鸟语”;老板则觉得下面的人日益缺乏悟性,“笨得象头猪一样”。于是任正非提出华为要搞一个东西，即对公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性规律性的东西出来。

当任正非在1996年初首次提出要起草《基本法》时，公司上下对基本法的认识还处于混沌状态。华为取得了令人瞩目的成绩，但对于我们为什么会成功，说法不一；华为形成了一套成功的机制和运作方式，但对这种机制的认识，仅存在于企业家的头脑中，还不能系统地为职业管理层所理解；公司正面临大发展的机会，大量不同文化和价值观背景的新人加人到公司中来，价值观多元化引起的冲突，搞得不好会稀释华为文化，瓦解我们的队伍，使企业变成一盘散沙。显然，华为的大发展需要一套统一的价值观体系和统一的政策系统，以确保公司组织和经营的内在统一性，确保公司的高速成长和扩张不出现大的挫折。

因此，建立一套公司上下认同和自觉遵循的行之有效的基本法，已变得十分迫切和必要。基本法的起草和颁布实施，将标志着华为公司从企业家型管理向职业型管理的重大转变。

起草《华为基本法》的过程，实际上是对华为为什么能取得极大成功的总结和再认识的过程，这种再认识将为公司未来取得更大成功指明方向。所以《华为基本法》实际上要明确回答以下基本问题：华为为什么如此成功，促使华为创业成功的因素能不能使华为继续获得成功，华为要想取得更大的成功还需要什么。

起草《华为基本法》的目的是要指导华为未来的管理努力和成长。任正非强调，我们不是要搞思想创造，而是要为企业的技术创造探索到一种最有效的管理模式。只要《华为基本法》真正凝聚了华为公司的集体智慧和成功经验，只要《华为基本法》能够融入华为人的血脉，它就会持续推动公司的成长。

于是，《华为基本法》在起草过程中，凝聚了对公司经营系统一些重要问题的思考，具体包括六个方面：

1、培育生生不息的企业文化—关于核心价值观的思考

2、各尽其能，各得其所—关于价值分配制度的思考

3、从混沌到有序—关于基本经营政策的思考

4、战略决定结构—关于基本组织政策的思考

5、管理创造力和潜能—关于基本人事政策的思考

6、活而不乱，控而不死—关于基本控制政策的思考

《华为基本法》是对华为公司成功经验的总结和提升，是对华为如何处理企业内外部重大关系、矛盾和各种管理两难问题的原则和优先次序的阐述。需要再次强调的是，《华为基本法》是华为公司价值观体系和政策系统，它是指南而不是非此即彼的法律条文。

起草企业内部管理的《华为基本法》是中国企业从未有过的尝试，华为公司尽管只是一家成立仅八年的新企业，但她果断地迈出了第一步。《华为基本法》历时三年，做了八次大的修改，最终定稿。

做企业文化的中国企业有不少，但是像这样认真做的企业可能只有华为一家。彭剑锋认为，《华为基本法》有三方面的作用。第一将企业家个体的思维转化为组织的思维，将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。第二《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧学习的范本。第三为企业培养了一支领导团队。三年的讨论思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。

但我认为，对《华为基本法》作用定位还不够，其实最关键最重要的一个作用是：

任正非经过这三年的过程，思想上发生了一次飞跃。这个飞跃的本质是使一个私营企业老板从一个小公司的业主跨越到了大公司的企业家，这个变化非同小可。有了这次飞跃，才有后来华为大发展的结果。其实梳理《华为基本法》的过程就是任正非“脱胎换骨式”思考的全过程，最终他想清楚了华为公司的那些“企业哲学”必须要回答的问题，以及与其相关的一些重大问题，比如：公司的决策机制、接班人问题、利益分配问题等一系列制度安排问题。甚至此时《华为基本法》的最终成果已经显得不是那么重要了。

所以，我坚持认为：《华为基本法》最重要的作用是任正非自己达成了思想的飞跃，其他的都是次要的。也就是说，任正非的大格局通过《华为基本法》能够落地了，这一落地的结果直接就是引领世界5G产业。