从2006年的一个从华尔街拎回的旧电脑包，到如今全球200多个分支机构、4万多名员工和百万级用户体量、千亿级管理资产规模，宜信在过去13年间所走过的发展之路令人瞩目。作为中国具有代表性的互联网金融标杆企业，宜信的人力资源管理如何支持庞大组织的运转、不断为企业注入人才活水？如何以“大的小公司”的精细化运作保持组织的敏捷与活力？

近日，宜信高级副总裁、首席人才官Rachel Wang接受了伯乐会的独家专访，结合其个人职业发展之路，分享了宜信的人力资源管理之道。

嘉宾简介： Rachel Wang（王晓清），宜信高级副总裁、首席人才官，下文称Rachel。

作为北京市第127号海归，Rachel具有二十多年的行业领先企业及500强公司的全球化人力资源领导经验和企业人力资源战略实践；Rachel九十年代成长于施耐德电气，2000年后归国，历任中贸联万客隆中国区人力资源总监、LAIRDTECH亚太区人力资源总经理、天狮集团（全球）和贝因美集团人力资源副总裁等职务。

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从精细化管理切入，用数字化降本增效

2018年伊始，Rachel加入宜信集团，配合宜信的上市步伐，开启了一系列优化成本、提升业绩、促进组织高效运转的变革。

摆在Rachel面前的挑战是如何将宜信普惠端、财富端的线上与线下业务以及科技中心加以整合，如何优化提升宜信中后台OEI和组织流程，如何完善公司整体架构梳理与风险管理组织，如何重塑HR组织架构，提高行政管理效率……以往在外企多年的工作经历，让Rachel深切认识到 随着组织的壮大，企业反而要“小”，也即“大公司运作，小公司运营” 。即使公司的体量再大，如果能够保持“小公司式”的扁平、高效、灵活、创新，保持小公司的初心和文化，那么企业的活力将不可估量。因此，Rachel选择从人力资源的精细化管理切入，在实现降本增效的同时推动组织发展。

Rachel推动的变革之一就是将人力资源的相关工作从互联网平台全方位地转向移动端，推动宜信人力资源系统向更高一级的“数字化、智能化”迈进。

“和传统金融公司不同的是，宜信员工整体的平均年龄偏小。近几年新生代员工逐渐成为了宜信的主力，他们的平均年龄是28岁，对手机和微信的依赖症明显，这时候再做太多PC端的东西就没有意义了。因为工作的性质，不少同事会经常出外勤、出差而无法在内网上办公，如果还是原来传统的那套EHR系统，不仅线上审批慢、效率偏低，也造成了不必要的资源浪费。”谈及这一变革举措，Rachel进一步谈道： “人力资源工作要为组织提高效率、效能，把员工作为服务的客户，寻找优化每位同事深度体验的方法。”

通过科技创新和数字化赋能，宜信人力资源管理的数字化和智能化程度不断升级，实现了“HR服务触手可及”——目前宜信内部与HR相关的工作流程，85%以上都可以在手机端完成。宜信4万多名员工，数百家职场，在一个月内就完成了《员工手册》的签署。HR流程系统的数字化升级，极大地提升了员工体验，节约时间、人力和成本的同时显著地提升了组织运转与协作效率。

在组织发展过程中，人力资源负责人要有大格局放眼全球看到未来发展；又要事无巨细，从小事做起。正是通过一件件“小事”的积累，Rachel带领宜信人力资源团队综合采用了组织整合、人员优化、体系建立、流程与系统优化等多元方式实现了降本增效，变革效果十分显著，2018年公司直接人力行政成本下降超过8%。

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多元激励激活组织，“双通道”发展高潜人才

在Rachel看来，无论是什么样的企业，都应该要有自己的价值判断。什么阶段应该做什么事，如何带领和管理团队……这些问题的答案，管理者们应该心知肚明。比如，宜信一直秉承的是“行动中学习，实战中发展”，最重要的是战略引领、文化赋能以及学习赋能。所以宜信目前在人才梯队的建设上更多是面向未来培养管理者，锻炼出能够跨团队的作战能力。

“我们所有的学习与发展项目都是围绕业务战略方向来引导的。像去年做的‘领航项目’，所有培训设计的初衷都是为业务服务，为内部客户服务。”Rachel说。

Rachel在专访中谈到的“领航项目”正是宜信“三航”干部培养体系的重要一环。从干部的任用、融入、评估、晋升、发展到离任的全生命周期，宜信用“启航项目”、“远航项目”、“领航100”建立起了一套环环相扣的高潜干部队伍培养系统。

另一方面，宜信搭建了由“管理通道”与“专业通道”组成的“双通道职业发展体系”，引导人才一步步从初入职场的“入门层”一路向上发展到能够“独当一面”的“专才层”，针对管理与专业配备不同的培养体系，帮助具备不同特质的人才分别在管理通道和专业通道上进一步发展，实现职业目标。

除了在人才“选、用、育”的各个环节中精细设计、持续发力，宜信在人才保留方面也针对多元时代特征，搭建起由物质激励和非物质激励结合的多元激励框架。例如面向熟龄且稳定性强的金融专业人士，侧重提供包括长期激励、短期激励、薪酬福利、保障关怀等在内的物质激励；针对新生代员工和技术人才的特点，还要考虑工作趣味性、帮助员工实现职业发展、获得赞扬认可并实现自我价值的“非物质激励”形式。宜信针对不同类型、不同年龄同事的特点在激励方案上“有的放矢”，有效激励了人才队伍，从而助力业务快速发展。

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自驱动立稳脚跟，“自组织”赋能大生态圈

“现在年轻人常说我要立Flag。其实HR确实要立Flag，把内部品牌建好了，HR才能有影响力。”在Rachel看来，HR想要在企业立稳脚跟， 最重要的是要建立内部品牌，快速了解业务、市场、客户，展现自己的专业度、经验能力和影响力，插下自己的Flag（旗帜）。

处于强监管金融环境下的宜信，目前正向科技方向转型发展，转型也就意味着需要大量资源，企业内部有限的资源当前只能优先提供给业务端使用，HR团队自身的学习和发展显然就成了一大难题。“在资源有限的条件下，要想获得更多施展的空间，HR就要先为自己赋能，坚持学习，弥补自己的短板，如此才有可能为团队赋能、为组织赋能，最后影响到企业上下。”Rachel谈道。

在这样的背景下，宜信的HR团队从“HR三支柱”的赋能联动出发，以“自驱动”建立了“自组织”系统。

什么样的组织能够被称为“自组织”？Rachel介绍道：“人力资源的‘自组织’里每个人都可以成为主人，可以组织一个自己想要的组织，自发地去激发周围人，影响周围人，去展现个人的优势和长处。这也是针对我们平均年龄28岁的HR团队特点而设立的。我们组建了一个班委会，从所有职能模块里各派出一个班委代表，基本都是年轻人，班委们服务大家，并自主策划、开展多样化的活动。”

“发动内部力量，从而影响到整个公司，这就是我们的班委们在做的。”据Rachel介绍，“自组织系统”正式运转后，HR们开展了体重管理、健身交流、健康讲座等等丰富多彩的活动。这些活动不仅面向HR团队内部，同时也吸引了许多其他职能的同事共同参加。

宜信以“HR班委会”搭建起了组织内部畅通的沟通渠道；以“业务纷享会”请来一众业务大伽分享，帮助HR进一步了解业务、贴近业务需求，真正成为业务伙伴；以“草莓读书会”鼓励更多专业知识突出的HR在内部交流分享；以“BP登山计划”实现COE和HRBP更进一步的相互支持，激励团队成员像爬山一样永远坚持不懈地朝着企业战略目标前进……

通过形式多样的自组织形式，宜信推动COE、HRBP、SSC彼此赋能，实现共同发展。宜信的HR部门既自成一个生机勃勃的赋能生态圈，又时刻与不同部门的生态圈保持沟通与合作，赋能组织内外。

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心有猛虎，细嗅蔷薇

访谈中，Rachel始终保持着从容而自信的语速，这 源于她近30年在行业领先企业及大集团公司的全球化人力资源领导经验和企业战略管理实践的沉淀 。她在宜信数字化转型、组织发展和人力资源管理的每个节奏上踏出的精准步伐，都得益于职业生涯之路上的珍贵所得。

90年代，Rachel作为第一批中国管培生进入了施耐德，参与了施耐德第一家中国公司的建立，由此开始了她的职业生涯。2000年，Rachel回国后注册成为了北京市第127号海归，历任500强企业大中华区人力资源总监及亚太区乃至全球的人力资源副总裁。Rachel告诉我们，施耐德的轮岗制度为她打下了坚实的基础，让她能对业务有深入独到的解读；其后在多家外企的丰富工作经验让她得到了很多历练，夯实了人力资源方方面面的专业基础。

2010年，Rachel从外企转到了民营企业，2018年3月加入了宜信。近十年间，Rachel利用在海外学习的知识、外企工作多年的经验帮助本土企业搭建全球人力资源体系。跨国外企和巨头企业的人力资源管理呈现着鲜明的特点，经过近百年的管理沉淀，大外企的员工们在规范化和体系化的框架之下有序工作。然而互联网经济和新技术浪潮撼动了原有规律，在新兴经济体和高速发展的许多民营企业中，组织结构被打破，职责边界变得淡化。在与传统外企区别甚大的组织中，如何更好地激发人才的潜能，为组织赋予全新的活力，是摆在数字化转型路口的人力资源管理者所不得不面对的问题。在本土企业和新兴经济体中所遇到的新挑战，让Rachel的职业潜能有了更大的发挥空间。

Rachel对人力资源工作始终持有“心有猛虎，细嗅蔷薇”的专业和态度，对自己的工作保有激情和热爱。 在她看来，“不管有多大的胸怀，不管有多大的事业，日常工作中都要居安思危、未雨绸缪，推动精细化管理和精细化运作。我清楚地知道自己想要什么，那么我就会朝这个方向去不懈努力。”在第一家民企负责全球人力资源工作时，Rachel常常工作到深夜12点，亲自去各个国家了解情况、做海外大区组织升级和高端招聘，为全世界不同区域国家配置HR团队，并跟进他们的发展。她告诉我们，她一直把自己看作是最大的BP（业务伙伴），所有事都喜欢亲力亲为。“要把职业生涯往上做，这个想法对我来说是个很大的支撑。”Rachel感慨道。

如果要用几个关键词总结从业数十年来的工作心得，Rachel提出了 “内观（ 即修心）”： 自我激励、自我学习、自我发展。 这其中Rachel认为最重要的就是“自我激励”。 Rachel告诉我们，使命驱动是她事业发展的源动力。“自我激励是很重要的。”她强调，“一个自我激励的人，他会给自己定更高的目标，赋能团队，点亮周围的人。”

工作闲暇时间，Rachel还以自我发展为目的，学习了团队教练、个人教练等教练技术。她告诉我们，教练技术的学习分为三个阶段：发展自己、影响他人，最后才是教练他人；这与企业高潜人才发展、实习生培训、管培生等项目的阶梯式发展逻辑是一致的，都可分为以下几个Level：

  • Consultant ，初阶，给予专业知识、系统技能上的指点；

  • Counselor ，中阶，解答更深入的专业问题；

  • Facilitator ，高阶，在项目学习过程中予以引导；

  • Coach ，这是最后一环，即启发你如何去思考，如何去自己解决问题。

以上这几个阶段也正是HR们可以借鉴的发展自身、自我学习的升级路径。但光有想法不去践行是没有意义的。Rachel强调了“Hands-on（身体力行）”的重要性。在她看来，支撑Hands-on的要素包括 Competence（能力）、Expertise（专业知识）、Skills（技能）和Motivation（驱动力） 。

“每一个不曾起舞的日子都是对生命最大的辜负” ，在采访的尾声，Rachel感慨：“无论身处什么业务场景，驾驭哪驾马车，HR一定要有身体力行的积累；无论学了多少东西，都一定要把所学落地，变成自己的东西。这些从根本上决定了无论你遇到什么困难、什么挑战，都有‘十八般武艺’在身。既有丰富的经验积累，也有强烈的使命驱动；能够脚踏实地，审时度势，如此才能真正帮助到企业，享受事业的累累硕果。”

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