深度分析 | 中国移动的政企改革，绝非拆分这么简单...|163

这个周末，中国移动拆分政企公司的消息不胫而走。虽然不敢说是掀起了一场风暴，不过影响还是巨大的。

三大运营商的竞争，传统上分为两大块：公众市场和集团市场（最近几年开始叫政企市场）。随着公众市场的日趋饱和，政企市场的竞争也愈发显得重要，特别是云、大、物新技术的不断推广和应用，市场空间越来越大，运营商无不将其做为蓝海市场来看待。

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在这个关口上，中国移动推翻之前的独立公司——政企公司的机构设置，改为被人称为“一总二横三纵”格局，具体为：一总——集团政企事业部；二横——中移物联网有限公司+苏州研发中心（中移苏州软件技术有限公司）；三纵——中移上海产业研究院、中移成都产业研究院、中移雄安产业研究院；显然更有深意。

本文罗列两篇业内人士的独立分析，帮助大家管中窥豹、一探究竟。

作者：付长冬博士

转自：付老师讲竞聘

以目前内部的消息看，中国移动确定以T型战略推动中国移动政企改革，结合专业化公司梳理和优化，而不是所谓的“一总两横三纵”格局，更不是什么所谓的分拆政企分公司！

笔者在6月12日《中国移动：政企公司组织结构调整的思路与分析》文章曾提出三个模式，其中第一个模式就是融合模式。具体内容摘录如下：

“先说说完全融合的模式吧。

完全融合的模式，就是集团干脆取消政企分公司，在集团层面成立政企管理部，负责政企业务的管理工作，下面成立负责重要集团客户的重要集团客户中心。

这样模式的好处是不需要大手术，不需要流血，即把政企部门或分公司归纳到智能管道运营主体GROUP中，其负责TO B和TO G业务，而市场部负责TO C和TO H业务，其成立智能管道运营主体的渠道序列。”

按照目前的改革模式，实际上是按照互联网公司的T型战略布局：

1） T型战略包括四个水平化可以覆盖各行各样的战略级产品。

2） T型战略包括各个行业的垂直化解决方案（平台级产品）。

3）按照T型战略的布局，优化和调整组织结构，因此我们说组织结构调整仅仅是战略布局的结果，而不是原因。

4）因此，战略先行，我们必须清晰的看到组织结构调整背后的战略因素，这才是关键！

5）中国移动政企改革，组织结构调整仅仅是结果，是生产关系的调整，更深层次的意义是战略层面的重新调整和布局，这才是杨杰董事长和领导班子的真正用意！

T型战略的四个水平化产品，其具体包括：

1）省公司的专线产品，这是政企线条最基础的产品线，是连接客户的基础。

2）省公司的IDC产品，这是政企线条可以覆盖所有行业的第二个产品线。

3）以苏研公司为代表的云产品，这是中国移动政企线条的第三个可以覆盖全行业的产品线，而且是具有极高战略意义的产品线。

4）以物联网公司为代表的物联网产品，这是中国移动政企线条的第四个可以覆盖全行业的产品线，而且具有更大的市场空间和范围。

综上，我们可以看到T型战略的四个水平线，其构成了中国移动TO B、TO G所有行业的核心产品线，也是省公司政企部门可以大水漫灌到各行各业的核心产品。

T型战略的N个垂直化产品

中国移动提出过26个垂直行业，而每个垂直行业除了4个基本的水平化产品可以覆盖意外，必须提供垂直行业的解决方案，最好是平台级产品。

因此，中国移动结合目前的政企分公司产品线条、三个研究院的定位重新梳理垂直行业的产品线：

1）和教育产品线：教育行业

2）和金融产品线：金融行业

3）和交通产品线：交通行业

4）和医疗产品线：医疗行业

。。。。

因此，我们看到中国移动集团将政企分公司的多个行业中心和三个产业研究院重新梳理和整理，彻底覆盖这些重要的行业，以便更好的提供N个垂直行业的ICT解决方案和平台。

根据政企线条的T型战略，那么组织结构的调整就非常容易理解和梳理。

1）政企分公司变成政企事业部，其成为职能部门，更多的是在主管副总裁的指挥下对产品公司和省公司政企部门进行协调管理。

2）各省的政企部门不动，其主要是政企线条的渠道部门，销售集团层面提供的4+N产品，进行大水漫灌到各行各业！

3） 4个产品，分别由集团公司的苏研、物联网公司以及省政企公司自己提供。

4） N个产品，由三个产业研究院进行提供。

5）这样的组织结构，我们看到：职能+水平化产品研发单位+垂直行业解决方案研发单位+渠道部门的整体框架！

因此，我们说，我们终于看到了清晰明晰的战略布局，其意义重大，而不仅仅是组织结构调整那么简单和肤浅！

1）职能单位：负责计划、协调和管理；

2）水平化产品研发单位：负责重大产品的研发和管理；

3）垂直行业解决方案研发单位：负责N个垂直行业的ICT产品研发和管理；

4）渠道部门：负责将上述产品和解决方案大水漫灌到各行各业去！

这样是否职责分工清楚、界面清楚、各自分工清楚了！

如上，终于看到中国移动一次战略级别的战略布局！因此，我们说意义重大！

下一步最关键的就是：

1）水平化的物联网、云是否可以出现战略级别的产品，这是关键之关键，这也是对物联网公司、苏研的核心要求；

2）三个产业研究院能够快速推出N个行业的垂直行业解决方案以及平台级产品出来。

如果这2个关键抓手能快速实现的话，那么政企线条的改革将会非常成功，将可能影响中国移动未来10年的走势和布局！

作者：中国联通研究院陈斓

转自：弘前城的樱花

最近两三年都在关注组织变革，之前也看过中移动政企分公司模式，这次改革方案用一句话来总结：“以前是总部政企部管省分，后来强调专业化运营，政企部变成政企分公司，但因为跟省分是平行机构，跟省分存在争利矛盾冲突，互不买账，这次改革重新赋予政企部管理职责。”

从报道上看，媒体只关注中移动的组织架构变化，而我更关注组织变革。组织变革是一个系统工程，在改变组织架构的同时，需要相应进行职责权力分工、规划与预算的流程和制度、绩效管理系统与奖惩体系，以及人员的选拔和培养标准、IT支撑系统等一系列相关系统做出改变。单独的改变组织架构，而不进行配套的体系性变革，一定会失败的。我们就看看下一步中移动会如何？

下图一是我提的组织变革框架模型：

图一组织变革的框架模型

一、为什么政企业务要转型变革？

我十几年前刚工作时，就在电信公司大客户部。那时大客户部做的事情，主要是面向政企客户的服务，包括推广虚拟小交换机，开通电路等业务，以及客户内部面向员工的宽带促销等。大客户经理的工作都是围绕着这些业务展开。

现在5G来了，2B客户的需求变了。客户需要的是一个完整的系统解决方案，而不是一条宽带或者电路。

2B市场需求变得分散且多变，这就要求企业灵活与创新，这是企业变革两大主题。

灵活性是说面向客户的需求分散、多样化，不同行业之间差异大，因此必须前端建立以客户为中心，满足客户端多样性需求。
创新性则是产品差异化要求有核心研发能力和系统集成能力，产品研发要求面向市场一线创新。后端则以产品为中心，提供有竞争力的解决方案。

这个就是既要……又要……，两个目标要同时达到！

电信运营商传统的集团、省分、地市三级运营架构是基于话音等基础业务发展起来的职能型组织，是一种直上直下、强调管控型的组织架构。这不是一种协作型的组织架构：

集团对省分以管控命令为主，专业线条的穿透赋能少；
人员缺乏上下流动，上级对下级情况不了解；
云大物等创新子公司出现，管理模式依旧依附于现有职能架构，试图借助于集团权力往下穿透。但目标和利益跟省分并不一致，很难实现协同；

运营商必须建立适应产业互联网特点的生产组织模式，传统职能型组织模式不能适应快速变化的市场需求。因此，政企业务组织变革需要的是重构，而不是现有职能组织架构上的修修补补。

下面我们来说说政企组织怎么重构？

二、政企组织变革框架模型

组织变革失败的原因之一是变革过程管理不好，很多变革过程简单粗暴，缺乏管理、实施不当或者不完整。

1. 公司战略

做组织变革从哪里开始，其实可以问题导向，比如当前存在的问题在哪里？但判断问题怎么解决，最终都会指向战略。所以，不管从哪里开始启动组织变革，最终都会指向战略。战略是方向，规定了企业的目标和目的，是我们判断评价组织变革行为是否正确的指南针。因此，需要在做组织变革之前，都需要去重新梳理一下战略，尤其是战略不够清晰时。当然，电信运营商的很多所谓战略都是停留在纸面上的，追求漂亮时髦词语，而不是务实可行的。

中国移动之前发布的5G+战略，主要包含四个层面：推进5G+4G协同发展；推进5G+AICDE融合创新；推进5G+Ecology生态共建；推进5G+X应用延展。

从中移动的政企组织变革上看，这符合中移动5G+战略。

一总：集团政企事业部，定位于职能部门，负责对产品公司和省公司政企部门进行协调管理。——会不会又变成一个官老爷的官僚部门呢？

二横包括：中移物联网有限公司、苏州研发中心（中移苏州软件技术有限公司）；这两家子公司负责物联网和云的产品研发；——对运营商来说，这是两个战略性的产品。

三纵包括：中移上海产业研究院、中移成都产业研究院、中移雄安产业研究院。三个研究院负责各个行业的垂直化解决方案。——这就是5G+X应用延展。

2. 公司价值观和企业文化

公司价值观和企业文化其实是可以含在战略里面，作为战略一部分。但我这里单独拎出来讲，价值观和企业文化也是组织变革的判断标准。

比如“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！”是华为整个公司运作的基石。当不同部门发生争论分歧时，对照这一条，就不难得出结论。因为这是大家需要共同遵守的行为准则，如果不认同这一价值观，就会出局。

电信运营商官方的企业文化和价值观是挂在墙壁上的，是给员工展示用的装饰品而已，各级领导并不会真正从内心上去认同这些价值观。运营商现在大多是“以领导为中心”——以领导满意为指导原则，无所谓对错；或者“以业务为中心”——完成任务指标就行。

由于历史发展原因，运营商的潜文化就是藩王文化，按照区域划分的藩王格局的文化。省分公司复制了集团管理模式，几大衙门俱全，是一个个独立运作的小王国。谁在集团内部业务发展得好，谁的话语权就强。在这样的组织架构下，省分公司对上往往是报喜不报忧，问题往往不愿意让上面知道。而总部的职能部门对省分情况不了解，习惯于坐在办公室发文指挥，有时候政令就会走样或者瞎指挥。

3. 组织和责任——权力分配

组织的结构决定了权力和权威在组织内部的分布，包括专业化分工形成的不同部门，以及不同部门之间的权力分配。

一般情况下，公司高层、员工和媒体都会把组织变革的关注点放在这里。因为这是直接、最显性化的变化。具体政企业务该怎么设计部门，由于篇幅较大，这里我们不展开阐述，就说一下核心观点就是：“政企业务的组织变革需要以客户为中心，建立行业、区域销售、客户群和产品的多维矩阵组织。”

这里强调不同维度的组织需要进行集成。运营商高层往往呼吁各部门要协作，但是事实上在职能组织中，不同部门之间很难协作。协作是站在部门的角度如何互相配合去完成一项任务，而集成则是希望运营商能整合成为一个整体去战斗。

4. 流程和制度

信息和决策过程贯穿于组织结构。

垂直过程，比如业务规划和预算过程就是自上而下分配稀缺的资金和人才资源的过程。不同的部门需要由中央统一集中，再决定研发、培训、销售等的预算和资源分配优先级。这些过程对于矩阵组织的高效行动非常重要。

水平过程，就是按照工作流程来横向拉通不同部门流程，以此突破部门墙的限制。比如华为提的整合研发的IPD流程，把客户的需求集成在研发过程中；从线索到回款的LTC销售流程，从客户经理开始负责拉通整个从线索到回款的整个端对端的流程。

而运营商发展历史上业务都是分省运营，各省各自设计业务流程。这样存在的问题是：

现在的流程是基于职能组织的流程，不是以客户为中心的端对端流程；
流程能支持业务，但各省的流程差异大，没有体现业务的最佳实践；
创新业务流程不明确，“做过的不难，没做过的无从下手”
存在诸多影响效率无谓审批。审批节点冗长，实际管控形同虚设，管理责任上交；
缺少专职部门和人员来负责流程的持续优化；（无简政，则流程无优化）

需要的改革：

需要有专职的部门和流程专家来专注于简政放权和流程优化；
需要有变革项目小组，负责流程优化小组，每个流程都有owner，跟绩效相关；
流程优化有切实效果的，就把案例总结出来，在各省推行，体现业务的最佳实践！

5. 目标和绩效——动力

不要教育员工为公司奋斗，要用机制驱使员工为自己奋斗。

将原来不同维度、不同目标的组织，通过绩效考核建立目标一致、利益捆绑、责任共担机制。并且将员工的绩效跟这个组织的目标统一起来。它会激励和推动员工将战略目标落地。组织的奖惩体系，包括薪酬、晋升、奖金、利润分享、期权等一系列政策。

目标一致

比如前面说的中移动政企分公司存在的问题就是跟省分争利。因为是政企分公司是独立的分公司体制，它就会关注自己小团体利益，而不会关心集团公司层面利益。

现在运营商陆续成立了很多专门负责产品研发的云大物等子公司，实现专业化运营。在现有体制下，往往出现过度关注自身小团队利益的问题。因为做研发的子公司跟做销售的省分公司之间的目标并不一致，利益割裂，要实现协同，根本就是不可能的！为了完成KPI指标，有些子公司会自己冲到省分去抢客户，省公司肯定不乐意了，互相指责是避免不了。

让负责做研发的专业子公司专注于产品研发，而让负责做销售的省分公司专注做产品销售，只有双方合力，才能把研发出来的产品卖出去。在目标和薪酬激励将双方拧到一起，实现利益目标一致、利益捆绑、责任共担机制。

薪酬激励

现在运营商的薪酬体系都是传统的国企分配方式，实行的是按照岗位分配薪酬，强调人岗匹配。你是啥级别、啥岗位，就拿多少薪酬。这种方式的结果是领导凭借位置、老人凭借资历，拿最高的薪酬待遇，而让年轻人失去干活积极性。而下一步变革应该是为员工的技能和价值贡献付费，你的能力提升得快，贡献大，就能拿更高的薪酬。

6. 人员——技能和思想

这里人力资源的政策，包括招聘、轮岗、培训和发展、员工的能力和领导力建设。传统人力管理体系是基于职位管理，强调人岗匹配。这种模式适合变化不大的市场情况，岗位变动小；但在分散与多变的市场环境下，缺乏灵活应变能力。

员工的能力建设

在快速多变市场中，强调对人授权，需要弱化职位管理，建立人员能力管理体系，形成职位管理+能力管理体系。对人的能力进行分级论证，设置不同的授权权限。

员工可以通过综合能力提升，获得与之相匹配的责、权、利。薪酬管理、绩效管理、人才管理等制度均建立在能力管理基础之上，彻底突破了“职级墙”“职位墙”的限制，员工有了足够发挥能力、施展才华的空间，个人价值实现完全基于自身能力。

领导力建设

矩阵组织设计的一个关键因素是，在矩阵的顶部需要有一个强有力的领导者。当不同维度的组织交叉在一起时，就会出现矩阵组织与生俱来的矛盾和冲突，就需要在此解决。当冲突不能很好地得到解决和平息时，矩阵组织就会出现问题。因此，领导者的能力至关重要。

领导力，不是靠你在公司被定义的某一个角色或某种权力来定义的，是你对业界的理解力，对技术的理解力，对问题的处理力以及强悍的沟通力来形成的一种领导力。这个领导力是用来联合整个公司所有跨职能部门的组织，能够协同完成产品创新。同时，要能够把整个跨组织的联合团队的文化建设起来，影响这个团队的整体激励和考核氛围。

三家电信运营商的领导和员工都习惯职能管理模式，对于多维组织如何解决矛盾冲突，需要学习适应过程。

第一，就需要对各级管理者进行领导力培训，学会解决矛盾冲突的方法。

第二，运营商内部习惯私下解决问题，公开场合习惯说好。这就需要建立新的企业文化，说真话，放在公开场合讨论解决问题；

第三，管理者习惯于坐办公室听汇报，指挥控制。这就需要领导者转变角色，从原来的管控，变成赋能服务。

7. IT支撑系统——统一的指挥系统

不同维度组织要建立信任机制的核心前提是信息透明、情报共享。建立信息情报共享机制，是集团、省分公司与子公司的相互信任与理解的基础，聚合与释放联合作战能力的根本保证。

而现在运营商的子公司和省分公司由于目标和利益割裂，就会互相隐瞒信息，这就会加剧双方不信任机制，很多操作就会趋于潜规则。信息不透明的情况下，双方就会为了争夺自己的利益进行博弈。——你看，这就是把精力放在内耗上，而不是放在客户身上了。

借鉴：C4ISR系统是美军的三军通用指挥系统，实现通信、情报一体化

C4ISR通常被译为指挥自动化系统，是指挥、控制、通信、计算机、情报、监视和侦察7个词首字母缩写。

上世纪50年代，美国就开始建指挥控制系统C2。为应对苏联洲际弹道导弹威胁，解决预警时间短的问题，美军认为必须有非常广的通信网，把美国尤其是北美大陆的部队联系起来，然后又加了一个C，就是通信。后来美国发现光有通信不够，必须有情报，所以后来又加了一个I，就是最开始的C3I，之后美军又把侦察的R和监视的S加了进去，形成综合电子信息系统网络，即C4ISR网络。

该系统被美军视为一体化联合作战的关键：美军现在基本实现多军种，多兵种力量合成和联合作战集成在一个指挥信息平台上，实现了多军种，多兵种的信息共享，资源优化，协同动作，取长补短。