出品 | 远读重洋

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今年上半年，哈佛商业评论出版了一本关于领导力的书籍。

这本书，赢得了各大媒体的狂热追捧。

《福布斯》评论称：这本书是罕见的存在！
《华盛顿邮报》把它列入了2019必读书单。
《环球邮报》则评论称：这是一本你可能完全不相信，但又很有科学根据的领导力书籍。

但是在媒体之外，很多读者却又把这本书称为“职场禁书”。

为什么这么说呢？

理由是：这本书打破了以往我们对职场固有的认知，推翻了很多我们熟知的职场道理。

比如说，我给你看9个在职场中，非常常见的说法：

1.人们关心自己工作的公司；

2.团队需要一个周全的计划；

3.员工需要明确的目标；

4.公司需要培养能力全面的员工；

5.员工的工作结果是需要领导反馈的；

6.工作是需要有指标来评价的；

7.人是有潜力的；

8.工作和生活是需要平衡的；

9.领导力有一套模版可以供所有人学习。

这9个说法，不知道你觉得正确的有几个？我一开始认为是全对的。

你看，我们一般从找工作开始，就已经很关心工作的公司了；在工作的时候，肯定也得有计划、目标、反馈、考核这些东西；公司培养员工也是理所应当的；关于挖掘人的潜力、如何平衡工作和生活，以及学习领导力的课程也是随处可见。

但是，这本书却认为：这9个说法全错，全都是谎言。

那为什么这本书会这么认为呢？

今天，我们就一起来读一读这本书。这本书的名字也非常直接，就叫“Nine Lies About Work”，翻译成中文就是《关于工作的九个谎言》。

书的作者有两位，一位叫阿什利·古尔德，是美国一家大公司的高管，也是一位企业管理专家；另一位叫马库斯·白金汉，是一位非常有名的数据分析专家。

阿什利·古德

马库斯·白金汉

下面，我们就来看一看，这两位作者是如何逐一推翻上面这9个看上去再正确不过的说法，同时建立起了一套全新的提升领导力和管理能力的理念和方法的。

- 谎言1 -

人们关心自己工作的公司

很多人都会认为，这句话没错啊。

我们找工作的时候，不都是先去网上搜这家公司的相关情况，看看这家公司是做什么的、名气大不大、员工数量有多少这些信息吗？

甚至有些人还会关心公司更细节的一些东西，比如说公司的企业文化、员工评价、公司福利等等，那为什么作者要说这句话是一个谎言呢？

先来看个故事：

有一个企业高管在一家公司待了10年之后，因为种种原因不想继续留在这里了，他开始找下家。

为了避免去一个自己不喜欢的公司，他花了很长的时间做功课，了解自己想去的公司。

他做的功课要比大部分人细致很多，前前后后花了四个月的时间，最后才找到了一家非常适合自己的公司。

他觉得这家公司，简直就是为他量身定做的，各个方面都非常适合他。于是，他就毫不犹豫地跳槽了。

结果他在新的公司仅仅待了13天，就又换工作了。

为什么是13天这么精确的一个数字呢？这是因为这位高管对这一天的记忆太深刻了，他清楚地记得那天开会，自己是如何跟领导发生矛盾，导致不愉快的。

也是那一天，他清楚地看到新领导的作风，以及新团队的工作氛围自己完全融入不了。

所以最后，因为实在适应不了新的团队，他就又选择了离职。

看完这个故事，你肯定发现问题出哪儿了，其实在一家公司，员工真正关心的并不是公司，而是自己所在的团队。

因为团队才是真正决定工作体验的环境，而整体层面的公司，比如说公司的战略目标、企业前景等等，虽然看上去都很重要，但在实际的工作中，其实跟员工的相关性并没有那么大。

所以，如果你是员工，那你在选择公司的时候，除了了解公司，更应该多了解一下团队的情况，看看自己适合不适合。

反过来，如果你是企业领导，那你就应该在平时工作的时候，多注意一下团队的氛围，它对员工的影响可能比公司本身还要大。

因为所有的工作都离不开团队的合作，如果把一个人放在一个好公司的坏团队中，那光是面对那些糟心事，都可能消耗掉一个人的能量，更别提好好工作了。

但是，如果有一个好团队，那每个人的能量就都会激发出来，大家会彼此赋能，这样每个人的工作效率和动力都会高很多，团队当然也就更容易干出成绩了。

- 谎言2 -

团队需要一个周全的计划

我们通常都认为，缺少周全计划的团队，是很难实现目标的。

计划也一直都是工作中必不可少的环节。不管要做什么项目，第一件事肯定是先制定一个周全的计划。

这个计划可能包括年计划、月计划、周计划等等。

大多数管理者都相信，只要有了周全的计划，每个人该干什么、什么时候干、哪些事情应该优先处理，这些都会一清二楚。所以只要按照这个计划执行，团队就一定能取得成功。

这种说法看上去非常对，但真实情况未必如此。作者甚至认为：计划再周全也未必管用。

这是因为，我们现在处在一个快速变化的社会，各种信息瞬息万变，产品的更新迭代也非常快。但是制定计划的时候，往往都是靠以前的经验和趋势。

也就是说，计划是根据以前的情况，来预测未来的发展情况，这就会出现一个时间上的误差。

比如你在9月份制定的计划，到了11月，可能情况就已经完全不一样了。

而且，很多制定计划的人都是团队的领导。他们在制定计划的时候，往往不了解一线情况，所以很多人就会采用行业的平均数来规划自己的企业。但这种理论上的模型，其实和公司的真实情况相差甚远。

所以，周全的计划未必就是一件好事，有时候计划越周全，执行起来可能就越困难，反而会增加做事情的难度。

但问题是，你也不能没有计划吧？不然员工在很多事情上没有方向怎么办呢？

要解决这个问题，我们还需要回到计划本身上来。

计划存在的目的，其实就是让每个人知道自己该干什么、什么时候干、优先做什么事情，也就是说是给员工创造一个比较清晰的预期。

那明确这一点之后，我们是不是就可以越过计划，直接帮员工创造清晰的预期就行了。

· 那怎么给员工创造清晰的预期呢？

作者认为，最好的办法其实就是让员工自己去思考，自己该干什么，而不是靠着公司的计划。

具体该怎么做呢？作者给我们提供了两个建议：

第一个建议是，尽可能多的释放公司和行业的相关信息。

不管这些信息有没有用，有多大用处，先放出来再说，而且在这个过程中，你要相信你的员工会利用这些信息和数据自己制定计划。

等消息放出去之后，你再仔细观察，看看哪些信息会促进员工做事情，然后你就可以多找一些这样的信息和数据，把它们不断释放给员工，用这种办法来推动员工主动做事情。

第二个建议是，减少会议，多用简短的沟通和员工交流。

沟通过程中，你可以只问两个问题：

1.这一周你的首要任务是什么？

2.我能帮你什么忙吗？

你可以每天都问他这两个问题，而且是单独询问。这样时间长了，员工就会知道你每天都会问这两个问题，他们自己也就会养成提前找目标，主动做事情的习惯。

- 谎言3 -

员工需要明确的目标

关于团队的目标感，有一个非常著名的理论，叫“目标管理”。

这个理论是上个世纪50年代，管理学之父“彼得·德鲁克”提出来的，到现在已经实践了将近70年了。

目标管理也叫“成果管理”，也就是俗话说的责任制。

这个制度其实就是把公司的总目标，按部门，甚至按个人分成小目标，然后通过调动个人的积极性，来完成所有目标的一种管理方法。直到现在，很多企业使用的都是这种管理方法。

但是这本书的作者认为，目标管理不过是在迎合高层的简单思维，根本提高不了员工的效率，甚至还会压制员工的主动性。

为什么这么说呢？这还得从目标管理的三个作用说起。

目标管理的第一个作用是激励员工。

不过说是激励，实际上也是一种施压，就是给员工一个明确的目标，这样员工就没办法偷懒混日子了。

但是这个制度也有一个弊端，那就是员工一旦实现目标之后，他就不干了。

比如说，很多销售公司的员工在完成目标之后，往往就不再干活了，或者会故意把业绩放到下个月甚至下一年，这样他就能提前完成公司的目标。

这种做法显然对公司的总体业绩是不利的，但是没办法，这就是目标管理必然的结果。甚至，有人为了完成目标还会造假，做一些违法的事情等等。

目标管理的第二个作用是跟踪员工的工作进度。

在进行目标管理的时候，公司往往会把目标进行拆分，比如说把一件事按百分比分成20%、50%、80%等等。

但是这种做法其实是没有意义的，因为很多项目都是复杂的，要么就是完成了，要么就是没完成，根本就没有中间状态。

但是员工为了应付检查，往往就会把任务平均之后，再按平均比例标上百分比，但是这种百分比有意义吗？根本就没有意义。

目标管理的第三个作用是绩效考核。

完成目标就给你奖励，完不成就扣罚，但是这么一来也可能会导致员工光挑简单的任务做，绕开有风险但对公司更有好处的高难度项目。

所以你看，目标管理的副作用其实是很大的，对公司整体的发展来说，有很多不利的地方。

作者认为，要解决这些问题，依然是要回到目标的最本质的意义上来。

目标的存在，其实就是为了让员工知道自己要做到什么程度，那直接做到这一点不就行了吗？

在这一点上，目标和计划其实很像，企业要做的不是强制性地告诉员工，你应该有什么计划、有什么目标，而是应该让员工明白，自己要做什么、做到什么程度才有意义。

换句话说，企业只要能帮员工找到工作的意义，告诉员工做这件事的价值在哪里，那员工往往就会自己主动站到这里。

比如说，很多企业家去大学做毕业演讲的时候，都不会说自己公司的一些具体工作，而是会告诉大学生，自己做这项工作的意义是什么，价值在哪里。

大学生听了这样的讲话之后，往往就会产生去这家企业工作的想法，同时也会去思考自己想要做的工作。

其实很多企业家在公司内部开会的时候，讲的也都是一些工作意义相关的话题，而不是实际问题。

比如说Facebook的扎克伯格，就是一个喜欢给员工传达工作意义的人。

- 谎言4 -

公司需要培养能力全面的员工

现在很多公司都会用一种叫做“能力模型”的工具，衡量一个员工的综合素质，比如战略思维能力、目标导向能力、同事关系能力、商业敏锐度等等。

有时候为了培养一个员工的某一项能力，公司还会专门花钱给员工做这方面的培训，想把员工培养成一个能力非常全面的员工。

但是作者认为，这样的做法是不可取的，企业不应该想着把所有员工都打造成一种人，也没必要让每个人的每项能力都很强，用人只要用好他的长处就行了。

所以在培养一个员工的时候，与其想着把他培养成一个能力全面的人，还不如把他培养成一个在某一个方面出类拔萃的人。

作者认为，在这方面企业甚至可以学习足球队培养球星的方法。

比如说，足球明星梅西在训练的时候就遇到过这样一件事。梅西是个左撇子，他踢球的时候经常用左脚带球和射门，可以说10个球里面有9个都是用左脚踢的，而正常的运动员，使用左脚和右脚的次数都是差不多的。

按道理，梅西在训练的过程中，应该加强右脚的训练，避免被对手找到弱点。但是足球队并没有这么做，反而是让梅西不断加强左脚的能力，最后就凭出神入化的左脚，让对手防不胜防。

所以作者认为，企业培训员工的时候，也应该像足球队培养明星一样，不断强化他的长处，而不是培养全面的能力。

这两种培养方式其实代表了两种截然相反的态度，培养长处是以结果为导向，不断让员工在实际工作的过程中，不断发挥长处，最后强化出来的。

而培养员工的全面能力，是公司想以原因为导向，从根本上改变一个人，这种培养往往是脱离实际需求的，对公司的帮助不大，甚至对员工的帮助也不是很大，反而会让员工模糊自己的优势。

- 谎言5 -

员工的工作结果是需要领导反馈的

在工作中，我们经常会收到上级的反馈，这种反馈大多数时候都是负面的。

温和的领导可能会说，你这个地方做得有点问题，建议下次怎么怎么做；严厉的领导可能直接就批评了。

虽然这样的反馈往往让我们很不舒服，但是大多数人还是会把这种反馈理解成，领导这是为了我好，为了我能够进步。有些领导也会直接把这样的话，向员工表达出来。

这好像没什么问题，但是作者认为，这种反馈还得有一个前提条件，那就是领导的反馈必须得是客观准确的。

但事实上，现实里的很多反馈都做不到这一点，很多领导在给员工反馈的时候会出现一种“归因”错误，也就是因为带着个人的主观情绪，所以在给员工找问题的时候，找错原因。

比如有个同事迟到了，领导可能就会直接认为，这个员工的时间观念太差了，但实际上，他可能只是在进办公室的时候，被别的领导叫去做事情了。

这背后反映的其实是一种很普遍的心理，就是我们很容易认为别人做错事是因为他个人的问题，而自己做错事是因为一些客观原因。

所以作者认为，在大多数时候，领导对员工的反馈，其实并不是客观的，所以在根本上也解决不了什么问题。

甚至作者认为，员工根本就不需要反馈，他们真正需要的是关注。

美国的一家电力设施厂，为了提高员工的生产效率，就进行了一系列的实验，想看看工作条件跟工人的产出之间有什么关系。

首先，研究人员把工厂的灯打开，让工厂变得更明亮，结果在接下来的几天，工人的产出大幅上升。

只不过几天后，又回落到了原来的水平。这时候，研究人员又把灯熄灭了，结果工人的产出再次上升了。

同样，他们还研究了其他环境的影响，比如整洁程度、提供更多食物等等，结果每次做实验的时候，产量都会上升，但是几天后，产量都会回落到原来的水平。

这是怎么回事儿呢？

研究人员花了很长时间才彻底弄清楚，原来工人最渴望的并不是一个更明亮、更整洁的工作场所，当然也不是更黑暗、更混乱的场所，他们真正渴望的是管理层的关注。

每次做实验的时候，因为环境的改变，让他们感觉管理层正在关注他们，所以他们的产出就会大幅上升。

从这个角度来说，领导想让一个员工变得更好，最好的办法可能不是去反馈他的错误，而是关注他这个人。

特别是关注他的优点，这么做往往会让一个员工得到快速成长。

不过你也可能会质疑，那难道员工把事情搞砸了，也不应该告诉他问题出在哪里吗？如果他不知道问题出哪里，以后重复犯错怎么办？

这时候当然不能什么也不做，但是与其纠正员工，你不如选择修复错误。然后在修复错误的时候，让犯错的员工主动学习正确的方法。

比如员工谈崩了一个客户，那你就带着他再去谈一次客户，让他看看正确的方式是怎么样的，同时让他感觉到你是关注他这个人，和他的工作的。

- 谎言6 -

工作是需要有指标来评价的

很多公司在年底考核的时候，都会采用一种打分评级制。

既然是评分，那就得保持一定的差异化。如果大家都是一样的等级或者分数，那这个评级就没有意义了。

所以为了让评级有意义，在评分的时候，很多公司就会故意给一部人高分，一部分人低分。

但问题是，员工真的存在这样大的差异化吗？还真不一定。

所以这种评级本身就是非常不公平的，就算是公司做到了公平，因为有的人打分严，有的人打分宽松，有的人跟领导比较熟，有的人跟领导比较陌生，这都会导致最终的评分不够客观公正，最后得出的结果当然也就跟实际情况大相径庭了。

所以作者认为，像评分这样的指标评价，是不能真正代表员工的实际能力的。

那既然指标评价不靠谱，用什么方法才能更加客观地评价一个人的能力呢？

作者提出了一个方法，虽然我们没办法客观评价一个人的能力，但是我们可以可靠地评价自己的体验。

这两个有什么不一样呢？评价他人的能力，是要给对方打分，这里面就会有很多不确定性；但是你评价自己和他接触的时候，自己体验到的感觉，这就相对比较靠谱了。

公司只要把大多数人对一个人的体验综合一下，就能知道一个人在团队当中是一个什么样的角色，在他人眼里有什么样的能力了。

比如说，公司要求你给一个团队成员的“增长潜力”打分，那你打出来的分可能就是不靠谱的，因为你的分数只能是你的主观臆断。

但是换一个提问方式，问你愿不愿意接受他做你们团队的领导，那你的答案就是相对可靠的，因为这是你真实的体验。

- 谎言7 -

人是有潜力的

在说这个谎言之前，我先给你讲个故事：

美国有一个青年，在互联网刚刚兴起的时候，就跟人合伙创立了一家互联网公司，并且获得了风险投资公司的支持。但是投资者进来以后，要对企业现有的高管进行潜力评估。

遗憾的是，他们认为这个青年没有什么潜力，因为他在高中和大学期间，从来没有当过班长或者其他班干部，而且看他现在的工作状态，也不像有潜力的样子，所以他们就把这位青年给降级了。

青年被降级之后，就离开了这个创业团队，自己又去创立了一家金融服务公司，后来这家公司也被一家更大的公司收购了，新公司的领导也认为他没有什么潜力，于是青年又离开了自己创办的公司。

那你知道这位青年是谁吗？他的名字叫马斯克，就是那位创办了SpaceX和特斯拉的大牛人，现在已经是全球公认的优秀企业家之一了。

所以到底什么是潜力呢？为什么一个被很多人看来没有潜力的人，最后却能成为这么优秀的企业家呢？

关于潜力，《哈佛商业评论》曾经发表过这样一个说法，“在各种环境中，高潜力的人始终如一，并且明显比其他人优秀。在他们的整个职业生涯中，都表现出很强的成长和成功的能力。”

但是我们前面也说了，一个人的能力，他人是没办法做到客观公正地衡量和评价的。

所以作者认为，我们讨论一个人有没有潜力是毫无意义的。潜力这个概念本身，就是一个伪命题。

那我们怎么解释，为什么有些人就是表现得比同龄人更优秀呢？

作者认为，这跟潜力的关系不大，很可能只是因为这些人得到了更多的资源而已。如果强行用潜力来解释他们的能力，就会损害另一些人的未来。

比如那些被认为没有潜力的人，就会因此得不到社会资源的倾斜。

就比如像马斯克这样的人，我们凭什么认定他们是没有潜力的呢？

那“潜力”这个词既然是个伪命题，我们又该如何判断一个人未来的可能性呢？作者给出的答案是动力。

跟潜力不一样，动力并不需要他人的评判，是我们每个人都可以具备的。

所以作为领导，更应该做的不是判断一个员工有没有潜力，而是应该观察，这个员工到底有没有前进的动力。

- 谎言8 -

工作和生活是需要平衡的

我们通常说，一个人要做到工作、生活两不误，要把这两者的关系平衡好。

比如前段时间， 996工作制这个话题比较热的时候，很多反对996的人理由都是：我不能把所有的时间都给工作，我还需要时间生活。

但作者认为，我们之所以会有这种想法，是因为我们对工作有了先入为主的看法，就觉得工作是跟生活对立的、是有毒的，会让我们筋疲力尽。

但实际上，有时候工作就是生活本身，工作和生活其实是一体的，并不是相互对立的。

所以人们根本就没有必要刻意平衡这两者，与其追求工作的平衡，倒不如追求工作的幸福，让自己找到工作的意义，从工作中汲取能量。

其实类似这样的话，日本的“经营之神”稻盛和夫也曾经说过，他认为工作是一种修行，最能提升人的心性，磨练人的灵魂。如果每个人都能在工作中，获得这种能量，自然也就不会觉得工作累了。

那如何在工作中得到这样的能量呢？答案很简单，就是做你喜欢做的事。如果你喜欢干自己的工作，那你自然就不会觉得累了。

这看上去有点鸡汤，但确实是行之有效的。甚至你都不用完全喜欢自己的工作，只要喜欢工作的一部分就行了。

有研究表明，你只需要在工作中，有20%的时间做自己喜欢的事，你就可以从这份工作中获得快乐了。

所以与其站在对立的角度，想着怎么平衡工作，还不如从工作中找到自己的乐子，这样工作对你自己就会有意义多了。

- 谎言9 -

领导力有一套模版可以供人们学习

很多公司的领导都非常重视各方面能力的培训，平时也会参加各种企业家培训课程。而在这些企业培训课程中，“领导力培训”可以说是必不可少的。

这些领导力培训课程往往会告诉你，领导力有一套固定的模版，如果你想要获得领导力，那你只要按照这个模板去练习就可以了。

比如说，你要把战略思维能力提升到什么什么程度，要把演讲能力练习到什么程度等等。

但是这本书的作者却不这么认为，他觉得这些领导力培训课程，其实对领导力的提升并没有太大用处。学会了这些，也不会让你马上变成一个好领导。

作者认为，一个人之所以能成为领导，原因只有一个，那就是有人愿意追随他。

那为什么人们会愿意追随另一个人呢？

这是因为，我们人类对未来的不确定性，天然存在着一种恐惧。因为这种恐惧，人们总希望有人能站出来，给自己一个“确定感”，而这个能给别人确定感的人，自然就会成为这一批人的领导。

比如说，你跟一群人一起在沙漠里迷路了，这个时候只要你站出来说，“跟着我走，我能带你们出去”。这时候，你大概率会成为这群人的领导。

不管你的外貌怎样、知识水平如何，你只要解决了离开沙漠这个问题，给其他人带来一种能离开沙漠的“确定感”，那你就是一个合格的领导。

所以领导力其实并没有确定的模板，想要获得领导力，去学习那些死板的课程用处并不大。真正对你的领导力有帮助的，是你领导员工的思路。

领导的核心任务并不是用什么理论管理、考核团队，更不是什么演讲的口才，而是解决团队成员的“不确定感”，从而让你的团队成员更愿意追随你。

到这里，《关于工作的九个谎言》就全部解读完了。

这本书推翻了9个关于工作的约定俗成的说法，针对每一个说法，作者给出了自己的新见解。

我总结了一下，发现这9个说法里有5个都是跟团队管理相关的说法，分别是团队的计划、目标、培训、反馈和考核。

作者认为，传统的定计划、分配目标、培养员工的全面能力、及时反馈员工和用指标评价员工，都有很大的漏洞，公司应该放弃这种管理式的思维，转而通过关注员工的动态，激活员工的主观能动性，让员工自己设定预期、自己找事做，自己在工作中不断强化长处，获得成长。

除了这5个说法，作者还分别对公司、员工、工作和领导力的总体看法，给出了自己的见解。

作者认为，人们关心团队胜过关心公司；员工的潜力是一个伪命题，动力才是决定成绩的主要因素；工作和生活也不是对立的，工作其实是生活的一部分；领导力根本就没有固定的模板，领导的本质并不是各方面能力要有多强，而是要懂得解决团队的不确定感，让团队成员愿意追随你。

其实，在这本书的扉页上，还有一句话也特别好。我把它也送给你：

给你带来麻烦的不是未知之事，而是你认为你熟知的事情。

——马克·吐温

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