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财爷上座：CXO的成长社区

我是徐华老师，非常高兴能够和大家一起分享主题：全面预算管理，助力企业业绩提升。

又快到一年一度的预算季，有很多朋友问我，现在处于工业化时代向移动互联时代转型的过程，当前企业在管理当中，存在的瓶颈有哪些？这些瓶颈可以用预算体系来进行解决吗？

我把这些瓶颈总结成以下四个方面：

第一是战略定位不清晰，第二是商业模式亟待优化，第三是各自为政，缺乏系统的管理思维和工具，第四点是分配机制太过传统。

第一个瓶颈：战略定位不清晰

我们把战略分为三个职能：第一个职能是定目标，第二个职能是定方向，第三个职能是定模式。

传统的预算编制和推行，整个战略比较偏重于第一个职能，就是定目标。一般来讲，会根据去年达成的目标来设置下一个年度的会计年度目标。

比如说去年做到10亿的销售额和1亿的利润，今年要在这个基础上各增长20%，就是12亿的销售目标和1.2亿的净利润目标，我们把这些目标叫做经营目标。

除了经营目标以外，还有管理目标，这也是我们以往在做预算过程中比较容易忽略的部分。

经营目标通常叫做财务目标，它反映在利润表上，和当期损益直接相关联，如销售收入、毛利率、费用、净利润等，这些都是经营目标。

管理目标一般反映在资产负债表上，与当期损益不相关，但对未来的损益有比较大影响。

经营目标和管理目标是相融共生的，经营目标是比较硬的指标，而管理目标是比较软性的指标。硬软要结合，营养要互补。

但是很多公司在做预算的时候，考虑了经营目标，却没有考虑管理目标，到预算已经制定完以后，到年底才公布下一年的十大管理举措。这个管理举措一般就是管理目标。

战略的第二个职能是定方向，定方向就是要对整个集团的业务类型做区分，把集团的业务类型分为：核心业务、新型业务和种子业务。

核心业务一般是指提供利润和资金流的相对比较成熟的业务。

新型业务一般是指新市场的业务，对新型业务来讲，我们应该关注它的销售增长和市场占有率的提升。

种子业务，顾名思义，它是一粒种子，可能不会在当期产生收益。比如像现在的无人驾驶需要前期投入比较多的资源，可能在未来三年或五年后，对公司产生利润来源。

我个人认为预算的本质是目标分解和资源配置。一般目标定完后，要把目标配置到相应的责任中心。

战略第三个职能是定模式。定模式也是我们接下来要去重点探讨的问题。

我们以前在制定公司战略的时候，比较少考虑到商业模式。就算有商业模式，也是低级的商业模式，我们把它叫做赚差价的商业模式。

这种商业模式主要围绕着怎么样去开源节流，提升销售额，降低成本，控制费用。

很多公司在制定战略的时候，一是只确定经营目标，没有去确定管理目标；二是没有去规划清晰的战略方向，去区分核心业务，定义新型业务和规划种子业务；三是没有对商业模式进行很好的研究。

第二个瓶颈：商业模式亟待优化

最近几年商业模式经常被提及，商业模式有多重要？

我认为企业的商业模式是企业真正的基因。为了说明商业模式的重要性，举格力和小米的例子。

格力是一家诞生在工业化时代的企业，它通过在技术上的投入，把价格卖得更高，所以它是一个典型的赚差价的商业模式。

小米诞生于移动互联网时代，在很短的时间内成为一家世界500强企业。它的商业模式和格力比较起来，有什么不同？

小米作为一家生产手机的企业，没有像传统的打法一样建工厂、做研发、找经销商做分销。

它是从研发来切入，通过粉丝的口碑传播来销售产品，它打的是性价比，就是在同样的价格中质量最好。在同样的质量中，价格最低，打的是“性价比”的策略。

小米不只是一家手机企业，它通过手机来切入市场，以高性价比粘住了数以亿计的粉丝和消费者，然后建立了小米商城，现在还有线下的小米之家。它通过制定渠道，为它的生态链提供渠道服务，来收取相应的佣金。

我认为小米最强的地方是卖企业，不知道大家有没有关注到，在小米在香港上市之前，它已经有一家企业在美国的纳斯达克上市了。

还有另外一家企业是在小米上市以后，在美国纽交所上市，这家企业叫叫云米科技。小米、雷军以及雷军旗下的顺为资本，这三者占到这家公司的40%的股权。

早期，他们以比较低的价格进入这个公司，等到公司上市以后，至少有50到100倍的回报，这个投资收益反映在小米的财报上并通过资本市场来放大，是一件非常恐怖的事情。

从会计报表来看，最开始小米的主营业务收入是卖手机。接着，它的主营收入从卖手机变成收渠道的佣金收入，到最后可能它的主营业务收入又变成投资收益，卖股权的收益。

第三个瓶颈：各自为政，缺乏系统的管理思维和工具

管理上还有一个瓶颈，就是各个部门各自为政，缺乏系统的管理思维和工具。

举几个例子，很多公司的市场部与研发部会有博弈。市场部任务没有达成，会经常把责任推研发部门，为什么会这样呢？

比如有一款产品，研发部原来的规划是在6月份进行量产。但是很多不确定因素导致了6月份无法达到量产去供货给市场部，假设时间从6月份推到8月份。

到了8月份，相当于比原来少卖了两个月，市场部门就会认为财务部门是不是应该把这两个月少卖的目标减掉？

研发部门也经常会投诉市场部，因为市场部告诉他们要做20个产品的研发，他们只需要研发20个产品。

因为新产品出来以后，有新的产品供应，肯定是多一个销售机会，能够更容易实行销售目标。所以，市场部门不断把新产品的研发任务交给研发部门。

但这样的情况下，研发部门也会投诉，因为他们按照年初20个产品研发去做预算和匹配研发人员。假如现在从20个变成40个，得按照40个产品去匹配研发人员和资源，就必须要找到人力部门去新招工程师。

对于人力部门来讲，因为一开始报的预算只是20个产品去匹配人员，人员编制已经给公司订好，这个时候要去找人力部门招聘新的工程师的话，人力部门是不同意的，财务部门也不会同意。

上面这种例子在我们的日常的管理中经常存在，还有一个例子我把它叫做“财务的囚徒困境”！

一般发生在预算执行的过程中，比如说销售目标达成了85%，但是费用已经实现了90%。这种情况下，到底是在预算范围内还是超预算呢？

当年我在做预算的时候，就发生过这种情况。

有一个董事就来质问我，他说只完成了85%的销售，实际却花了90%的费用，他认为这应该是超预算。

这种情况下，他是站在董事的层面去对财务部门进行质疑的。

但是这个董事同时又是某事业部的总经理，在事业部的会议上，他对财务经理进行批评，理由是销售任务没有达成，但他此时认为预算是在预算范围内的。

如果下个季度把费用给控制住，投入的费用少，销售目标达成更差，就会形成一个恶性循环。

我们刚才讲了，这是缺乏系统思维和管理工具的表现，全面预算就是一个非常好的管理体系。

首先来看看市场部和研发部究竟是怎么解决这些问题的，先要制定一个指标叫投入产出比。

投入产出比是什么意思？就是投入一块钱的研发，能带来多大的销售产出。要达成十亿的目标，通过投入产出比公式就能计算出应该匹配多少的研发费用。

比如设定投入产出比的最低目标是1:8的话，那么小于1:8的项目就不给予立项。

财务囚徒困境可以通过预算资金来进行解决。预算滚动一般是以季度为单位进行滚动。每个季度结束以后，对照利润目标和预算目标的差异。

如果实际达成比预算目标大，则差额部分进入到预算资金池。预算资金池可以用于研发和渠道拓展。

如果实际达成的目标比预算目标小，差额是负数，一般会在下个季度进行弥补。

第四个瓶颈：分配机制太过传统

最后一个问题，也是最重要的，就是现在很多企业的分配机制太过传统，他们的思维还停留在工业化时代，但现在是移动互联网数字化时代。这些分配机制就显得有些过时。

那么，工业化时代跟数字化时代的分配机制有什么区别？

工业化时代和数字化时代的分配机制的差异体现在，前者是基于公司管理层面，管理层以上基于公司治理层面。

工业化时代的特点是规模效应，比较重视制度和流程的建设，不需要创新，你按照规定的动作和流程去执行就好。人跟人的个体差异不会很大，同岗同酬或者叫同工同酬。

在移动互联网数字化时代，它是碎片化的，更加讲究个性化，个体的差异会被急剧拉大，会出现同工不同酬的情况。

要做好预算，我们一定要在整个分配机制和绩效考核上做创新。

怎样通过全面预算体系，实现业绩倍增

最后跟大家分享两个案例，怎么样通过全面预算体系做管理的提升，从而实现业绩倍增。

第一个案例，A企业去年的收入是10亿，利润是4000万。存在的问题主要在集团和事业部的定位和职责不明确。

对于事业部的激励体系比较传统，老板根据事业部的完成情况，给以奖励，但奖励个体的差异并不是很大，也没有很明确的衡量标准。

这种比较传统的分配机制，严重束缚了事业部总经理的工作激情。因为他觉得做得太好，老板也不会给很大奖励，做得太差的话也不会扣很多钱，所以经营团队的工作热情没有被激发出来。

这个要怎么解决呢？

首先，要明确集团总部和事业部的定位，集团管控的模式是采取财务管控型还是战略管控型？或是运营管控型？

基于这个企业的实际情况，最终采取了战略管控型，给事业部比较大的放权。同时，通过财务线、人力线和审计线对事业部进行监控。

事业部给到权力，给定了目标以后，达成目标则超额奖会比较大，比如给予相应的10%，最大达到30%激励的幅度。

超额奖达成以后怎么样去进行分配呢？

因为总经理是事业部的第一负责人，他承担的压力最大，责任最大，他可以分到整个超奖的30%，高管团队可以分到总额的30%，整个中层团队分到40%。这样就比较好地提高事业部中高层的工作积极性。

那么经过调整以后，今年有望实现销售额增长50%，利润从4000万增长到1.2亿，实现翻三倍的目标。

第二个案例，是我接触过的做健身馆的企业，现在大概一年的销售额达到7、8个亿，在全国大概有一百家连锁店，也刚好拿到了1亿元B轮融资。

接触这个企业以后，我发觉它空间很大，分歧也非常大。在上海有一家同样的企业，规模也超过了一百多家店，可是人家可以做到20亿的销售额。

为什么人家能做20亿，它只能做7、8亿？

我对这个企业的管理方法进行分析以后，觉得用预算体系来做改造，最起码可以给它提升一倍的业绩。

第一个，健身馆的投入是很重的资产，一个健身馆的面积大概有1400多平方，由于采用进口的设备，光设备的投入就达到七八百万，加上装修、租金和工资费用，前期投入应该在1000万元左右。

一个健身馆有七个销售人员的编制，但有大半年时间一直招不到销售人员，大部分时间只有2-3个销售员。

因为销售人数不够，销售人员业务能力参差不齐，没有很好的销售员晋升及分配机制，所以，销售人员的不足导致销售额一直起不来。

健身馆一般是卖年卡，并对买了年卡的会员进行二次营销，通过时效来赚取更大的利润。

由于年卡销售不理想，会员太少，导致转化率比较低，所以要解决管理的瓶颈就要解决会员卡的销售；解决会员卡销售问题，就先要解决销售人员招聘的问题。

此前提到过一家销售型企业B，它去年的利润翻了三倍到四倍，就是基于销售人员快速的扩张，从年初的300人到现在的700多人，销售人数翻了两倍多。

为什么B企业招人这么快？而这家健身馆连锁企业招人这么慢？

关键在于B企业把招聘职能下放到了最小的重要单位，战略主管可以对外招聘，并且招聘人以后给予奖励，在公司的总部只有一个hr。

而这家健身馆连锁企业的招聘职能是在深圳总部，总部负责招聘各个分店的销售人员，连锁分店没有权利去招聘。

全国有一百多家地区要招聘，总部要配置很大的招聘团队，hr团队有这么多的店要去服务，可能也很难去关注到某一家店的人员配备情况。

要招多少人？招不招得到人？这些对hr的工资和绩效的影响不会很大。所以他们没有很强的动力去帮分店招人。

要解决这个问题，第一步，要解决管理下沉的问题，把总部的招聘职能放到分店，同时要对销售人员设计差异化的分配机制。

销售量提升以后，再通过教练来转化私教课程，相对就比较容易一些。因为会员基数大，教练才有二次营销的积极性。

所以，第二步，是对教练进行分级管理，好的教练拿得更高，不好的教练拿得低甚至淘汰。

这是关于这个案例的剖析，因为时间的关系就没办法详细展开。

今天的分享就到这里，希望有更多的机会跟大家做探讨，有什么问题可以在留言区和我交流。