中华人民共和国70周年华诞即将到来之际，中国酒业协会选择以出书献礼的方式，为中国酒商这个特殊的群体著书立说，向全行业乃至全国人民展示一个群体和一个时代的缩影，展示我们对酒业未来的探索和热情、自信与坚强。

这正是即将出版的《中国酒商——70位酒商向新中国七十周年华诞献礼》一书编撰的初衷。

这部首次以展现新中国酒类经销商靓丽风采为主题的大型群体画卷式巨制，即将在今年10月第十四届中国国际酒业博览会上隆重首发。

为满足业内外人士先睹为快之预期，自今日始，海纳机构公众号“大家酒评”联合《中外酒业》杂志公众号“中外酒业”平台，以系列连载的方式，每天展示一位超商巨擘的成长、作为与贡献，提前剧透《中国酒商》书中的部分人物与内容，以飨广大爱酒人士。

从短缺时代到过剩时代，转变是中国酒业近三十年的大背景，也是行业发展的大主题。消费潮流持续变化，品牌竞争快速迭代，酒类产业链对于商业的需求，也急剧演变。身处其间的企业，要么被时代甩开，逐渐淡出，要么跟随变化，顺势而为。但商源集团，却主动变革，提前抢位。

20年来，他们的每次变革都领先行业三至五年，商源集团始终处于酒类商业环节的抢跑位置。这是一段酒商发展的经典案例，而朱跃明卓越的趋势洞察力，也将与他变革的魄力，共好的智慧一起，成为这个时期商业先行者的典型代表。

朱跃明简介

商源集团董事长，中国酒类流通协会副会长，浙江酒类流通协会会长，1968年出生于浙江兰溪，1988年成为酒类经销商，1994年创立浙江商业食品饮料批发公司，2003年公司更名为浙江商源。在他的领导下，商源集团逐渐成长为华东地区最具影响力的酒水流通平台服务商，中国酒文化的优秀传播者、最著名健康饮酒的倡导者、酒水行业共好的商业生态体系的创生和维护者。

商源集团发展大事记

1994年，浙江商业食品饮料批发公司正式成立。

1998年11月，与伊力特初定合作意向。1999年3月下旬，公司与伊力特签订40度以下白酒全国独家代理协议，开启商源与伊力特的合作史。

2003年6月1日，与分销商成立合资公司，预示着商源进入了渠道整合阶段，在业界又是一次全新的探索。

2004年，浙江商源副食品配送有限公司成立，为商超渠道提供白酒、葡萄酒、啤酒、黄酒、饮料5大类产品。

2006年，首家久加久门店开业。

2007年2月，浙江商源全资收购了新疆楼兰；同年，浙江老台门酒业销售有限公司成立，完成经销商到厂家的角色脱变与角色整合。

2009年，德清物流基地建成并投入使用。

2010年，商源成立国际酒业公司。

2011年3月24日，MCCA（玛歌产区中国酒商联盟）正式宣布成立。

2012年9月16日，中国酒类流通行业首家企业商学院——商源商学院成立。

2013年9月6日，浙江省酒类流通行业协会成立，朱跃明任会长。

2016年12月，楼兰酒庄新三板挂牌（股票代码：870372）。

2017年，久加久久柜启动，在各个城市和区域的餐饮界扩土开疆。

2018年5月29日，商源集团与阿里巴巴战略合作的新零售业态，首家酒水新零售体验仓——亿库通@阿里拍卖名酒直供货仓开张。

2019年3月，“百亿商源千商共好”商源集团平台+战略发布会召开，商源吹响了进军百亿的号角。

酒类商业变革先行者
——记商源集团董事长朱跃明

香港资深媒体人杨锦麟说，很少有一座城市，像杭州这样，同时拥有江河湖海的得天独厚，杭州湾、钱塘江、大运河、西子湖，地灵而人杰，有容人之量。杨锦麟对杭州的评价颇高，称之为“天下人心驰神往的地方！”

1988年11月21日，高考落榜的朱跃明来到杭州，这个“天下人心驰神往的地方”，无疑也同样深深地吸引了这个浙江兰溪青年。踩三轮车送货，这是他到杭州后工作的第一站。我们无从知晓，踏着三轮车的朱跃明，有没有预料到他最终将成为酒行业最有分量的大商之一，以及将给酒水经销这一行业带来多么重大而深远的变化。但时至今日，我们可以清晰看到的是，杭州这座城市的性格已经深深地融入到了商源的血脉之中——柔中带刚，兼收并蓄。正是得益于这种包容的性格，让商源成为酒行业最具有变革与创新精神的企业，并蕴含了无限的发展可能。

回顾：朱跃明的五次归零重生

“要么主动转变，要么被动消亡”，这是商源的生存法则，也是朱跃明的成功学。回顾商源的发展历程，有几个时间维度值得铭记。与之相对应的，则是朱跃明自我革命般的五次归零重生。

朱跃明的第一次归零，是在1994年。一般我们认为，商源的事业始于这一年。而在此之前，是朱跃明“闯杭州”的日子。这段时间，从踩三轮车送货，到自己做散装啤酒批发，经过若干年的努力，朱跃明赚取了自己的第一个100万。这在当时，已经是一个不小的数字了。1994年，朱跃明正式注册公司，并以“百万归零”的勇气与胆量，砍掉了市场仍然红火的散装啤酒业务，将自1989年创业以来赚到的100万全部花光。这其中的60多万用来造仓库，十几万搞装修，剩下的23万在杭州当时最好的黄龙饭店开了一个新闻发布会。这是朱跃明的第一次归零。从此，商源进入酒水批发商阶段，并成功代理了湘酒鬼、口子酒，占领了当时杭州的餐饮市场，取得了巨大成功。

4年之后，朱跃明迎来了第二次归零。1998年，商源再一次走到十字路口，口子酒的经销代理告一段落，代理的种子酒、长城葡萄酒、会稽山黄酒、湘泉酒等多种酒品牌力量分散，商源陷入了资金匮缺的多重困境。在最困难的时刻，商源终于接触到寻觅多年向往多年的新疆白酒品牌伊力特，朱跃明筹巨资200万买断了伊力特低度酒的全国市场经销权。这次归零重生，不但使商源开启了品牌运营商的发展历程，而且促使企业真正走向成熟，并开始了商源和伊力特多年的黄金搭档，成为白酒行业厂商合作的一段佳话。

时间来到2003年，非典爆发，酒水行业受到连带冲击，白酒行业也遭遇了新一轮调整。商源借此机会开始重新梳理渠道，重建公司结构并与经销商展开了多种形式的合作，成立合资公司收购了大量餐饮渠道。这是朱跃明的第三次归零，第三次变革。朱跃明认识到，商源要持续发展，必须拥有市场话语权，更需要优化销售网络的资源，建立起一个综合服务平台，并与浙江的地市级销售网络进行渠道整合。于是，根植终端的久加久连锁品牌应运而生，并在2006年10月开出了久加久的第一家门店。

2009年，朱跃明开始重新构建组织架构，将商源从“销售型”公司向“服务型”公司转型，并开始构筑供应链增值服务平台——这是朱跃明的第四次归零。而在此之前，商源已从经销商角色开始向上游进行资源的整合，2007年与塔牌合作推出自有黄酒品牌老台门，2007年收购了位于新疆鄯善县的楼兰葡萄酒厂，进行葡萄酒全产业链的打造，并在2010年成立了商源国际酒业。从2012年开始，商源对自己提出新的要求——成为“供应链平台服务和行业价值链整合提供商”，通过商流、物流、资金流、信息流四方面为上下游客户及合作伙伴提供专业服务，实现上下游合作伙伴的共好发展，打造共好生态圈。

在经历了经销商阶段、品牌运营商阶段、渠道运营商阶段以及供应链平台商阶段的二十余年摸爬滚打之后，商源的平台已经趋于稳定。此时，朱跃明再一次主动出击，开始了第五次的归零重生，提出了囊括上中下整个产业链的“平台+”战略。2018年，商源正式实施平台开发战略，并发布了一揽子战略与计划，从纵、深双条线上，着力打造平台+战略，构建“平台+合伙人+渠道/品牌+公司”大生态圈。在成都举行的第100届全国糖酒会上，朱跃明高调发布了“平台+”战略，同时披露“剑指100亿”目标，并列出行动路线图。据了解，加入商源“平台+”阵营的公司中，已有5家年收入突破5000万，3家公司年收入突破1个亿，1家突破3个亿，1家突破5个亿，从而表明商源的“平台+”模式是行之有效的。

展望：商源的第二曲线在哪里

与彼得德鲁克齐名的管理大师、有“管理哲学之父”之称的查尔斯汉迪，在其经典著作《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》中，提出了“第二曲线理论”。查尔斯汉迪认为，企业若能在第一曲线到达巅峰之前，找到二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线在第一曲线达到顶点前开始增长，那么企业永续增长的愿望就能实现。

依据“第二曲线理论”，一家企业要想超越时代的红利，其秘诀就是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。

然而，这个时点又恰好接近顶峰，也就是说公司正处于黄金时代。此时领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。

而当我们回过头来审视商源的发展历程，可以清晰地看到，朱跃明的五次归零重生，每一次，都是在最顶峰时刻，为商源找到发展的第二曲线，也让商源获得了远超同时代的发展红利。

第二曲线的难点，在于为了向前发展，有时候需要彻底的改变，这意味着开辟一条与当前完全不同的新道路，这通常要求企业掌门人对熟悉的问题拥有全新的视角，并拥有断舍离的强大魄力。从这一点，不难看出，朱跃明五次归零重生所需的强大勇气和独到眼光。而朱跃明的底牌，则来自于“真诚、专业、创新、共好”八个字，而这，也正是商源的核心理念和价值观。

真诚，是一种态度。朱跃明认为，真诚是支撑商源实现长远发展的基石。“单体的竞争已经不适合当下的环境，我觉得商源已经找到了这种感觉，就是商源不能自己干，而是要把大家集结到一起。”在谈到“平台+”模式时，朱跃明多次如是表示。

专业，重点在团队。朱跃明说，商源能够一路发展到今天，关键在于在每个发展的关键阶段，都有一批优秀人才组成的团队。面对困境，迎难而上，是所有商源团队成员的拼搏与执着成就了今天的商源。

创新，要敢于尝试。从批发商到品牌商，到渠道整合商，到供应链增值服务提供商，到供应链平台服务和价值链整合提供商，再到“平台+”，商源的每一次转型创新，都是企业的归零与重生，也都在酒行业引起过巨大的反响与思考，时至今日，也依然是行业研究的重要课题。

共好，则是商源的坚持。以商源目前正在大力推广的“平台+”模式为例，其基本路径，首先是把流通领域“散、小、乱”的渠道商整合到供应链平台上来；其次是把上游众多的企业、产品分门别类地整合；最后，把相关联的资本、资源、智业、服务、机构等业态整合进来，打造行业领先的垂直平台，实现与合作伙伴的共好发展。

在为商源定下“3年内实现100亿规模”的目标之后，朱跃明曾对此解释道：“未来2-3年将是行业改天换地的关键时期，也是传统经销商向平台型、服务型转型升级的关键几年，更是行业重新洗牌，诞生真正全国性巨头的关键几年。”平台+，无疑是朱跃明为百亿商源找到的又一条第二曲线。我们也同样期待，共好商源能为我们找到中国酒商的全国化发展样本。

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