作者：zwwjx168
为什么是以奋斗者为本？
任正非对企业文化的理解是：“我们的企业文化，绝不是让各级干部又凶又恶，文化给大家提供了一个精髓，提供了一个合作的向心力，提供了一种人际相处的价值观，这种价值观需要人们心悦诚服。我们强调奋斗，并不是逼迫员工，员工只需要在法律的框架下，尽职尽责工作就行。”
“我们奋斗的目的，主观上是为自己，客观上是为国家、为人民。但主、客观的统一确实是通过为客户服务来实现的。没有为客户服务，主、客观都是空的。当然奋斗者包含了投资者及工作者。”
什么叫奋斗？
华为的理解是：“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。企业的目的十分明确，是使自己具有竞争力，能赢得客户的信任，在市场上能存活下来。
要为客户服务好，就要选拔优秀的员工，而且这些优秀员工必须要奋斗。要使奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并保持长期的健康。但是，无限制地拔高奋斗者的利益，就会使内部运作出现高成本，就会被客户抛弃，就会在竞争中落败，最后反而会使奋斗者无家可归。”
“以奋斗者为本”和“以客户为中心”，包含了一种深刻的辩证关系，以奋斗者为本，其实也是以客户为中心，看似对立，但“以奋斗者为本”是实现“以客户为中心”目标的基础条件，而目标的实现又反过来能给予奋斗者更多的回报，两者之间构建了一个立足长远的统一和平衡关系。
天上不会掉馅饼，这是最朴实的一个道理。华为为普通人提供了改变命运的机会，不看背景，不看关系，不看学历，只要做一名奋斗者，一是努力奋斗，二是做出价值贡献，就能得到认可，得到可观的回报。
华为边界
任正非管理华为有一个非常大的特点，即写文章表达他的思想认识和管理方法，因为任正非认为文字的穿透力会更强一些。可以说，学习华为有一个很重要的前提是透过任正非的文字来把握企业的内在逻辑和管理本质。
任正非的核心管理思想对我们的借鉴意义，很重要的一点就是，任正非从战略、组织、市场、文化、人才、盈利等角度界定了管理范围，从而使华为能守住边界，并形成定力。
一、“没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。”
基于信息社会对数据流量有持续需求的假设，万物感知、万物互联、万物智能，华为由此判断数据流量的管道会变得“像太平洋一样粗”。华为从而构建了聚焦于通信产业“云、管、端”的发展战略。
这是华为确立的战略边界。
二、以客户为中心。华为始终如一地关注客户需求的满足和客户价值的创造。任正非说，天底下唯一给华为钱的，只有客户。客户是企业生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。任正非认为，很多互联网企业烧钱的最终目的不是为客户服务，而是想把竞争对手烧死以后，形成垄断赚客户大钱。
这是华为确立的市场和客户边界。
三、建立无生命的管理系统，以规则的确定来对付结果的不确定。华为各个阶段的管理变革过程就是逐步对个人权力威望的消灭过程，通过规则的确立消除对少数人影响力的依靠，通过IPD、LTC、ISC、IFS等流程体系的端到端打通，实现流程和组织的简化、协同与配合。
这是华为确立的组织和流程边界。
四、引入热力学第二定律“熵”的概念，将（怠惰）惰怠定义为一种最广泛、最有害的腐败。华为因此列举了“安于现状、明哲保身、唯上、推卸责任、发现问题不找根因、只顾部门局部利益没有整体利益、不敢淘汰落后员工、不敢拉开分配差距”等18种惰怠行为。
这是华为确立的文化边界。
五、将人才的管理聚焦到人的能力管理。任正非说：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富……而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”
这是华为确立的人才边界。
六、不以利润最大化为目标，年度利润水平保持在7%～8%。华为不是说有钱不赚，而是将赚来的钱持续投入技术和产品研发，不断构建核心竞争力。华为规定每年的研发投入必须维持在销售收入的10%以上。利润相当于人的脂肪，只有通过运动不断耗散，才能转化为强劲的肌肉。
这是华为确立的盈利边界。
为什么华为出台的第一部管理纲要是人力资源管理纲要？一个企业，必然是以业务为导向，而人力资源是实现业务目标的核心抓手。华为的成功在很大程度上是人力资源管理的成功，因此我们学习华为的管理，必须首先要关注人力资源管理。而华为人力资源管理的核心又在于“以奋斗者为本”，在于对华为价值创造与价值分配的理解和应用。
企业管理所要解决的三个核心问题是：如何全力创造价值；如何科学地评价价值；如何合理地分配价值。本书上篇“价值管理”，就是围绕价值创造、价值评价、价值分配这三个层面一一展开。
企业价值的创造，有些人认为是为股东创造价值；也有些人理解是为员工创造价值。而华为认为，企业生存的唯一理由是为客户创造价值。因此，华为锁定企业管理的核心是客户价值的管理。
客户价值经解读后，最终要落实到企业的战略和目标。华为基于“云、管、端”的发展战略，建立了“五看三定”的战略分解模型，并由此形成滚动的五年战略规划（SP）和未来一年的业务发展计划（BP）。
关键任务的驱动是华为目标管理的核心动作。关键任务的确定方法，是紧扣“多打粮食，增加土地肥力”这两个标准，然后沿着客户价值、企业战略、岗位价值、业务计划等构建坐标。关键任务的目标定义法，对任何企业都是具有共性的，这也是学习华为的重要起点。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!底薪+提成的弊端：
- 1. 加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
- 2. 加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
- 3. 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 4. 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 5. 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 6. 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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