01

不得不顺势而为

在新东方中学业务还没有奠定好发展基础之时，教培界就突然出现了一个巨大公司-学而思（后改名为好未来）。学而思从数学培训开始做起，业务有一对一培训和班级培训。

学而思的快速发展，让俞敏洪发现：“在中国老百姓心目中，尤其是面对中小学生，数学市场是一个比英语市场还要大得多的市场。”

他还发现学而思在做数学的同时，也在做英语项目。如果他们不进攻数学项目，那么新东方的英语学生，就会不断地到其他培训机构去学数学，其他的培训机构把英语做了，那么学生就不会再过来新东方。因为学生在一个地方能学完，绝不会来两个地方。

可是，在当时，新东方的战略方向是：“我们只做纯英语的业务，这个发展就是从小学、中学、大学的英语，再到出国的英语，还有相关英语产品。

当这个战略方向遇到学而思的快速发展，就不得不迅速调整了。

一个很简单的原则:“面对同一个群体，你的业务线是可以扩张的，而且扩张起来很方便，等于客户复用。“如果你不用，慢慢地你的主营阵地也会被侵占。

就这样，新东方开启了数学项目。

小结第一个启示：面对学而思的发展，新东方也必须变成一个全学科发展的机构，才能成为一个良好的业务闭环系统和客户闭环系统。

02

反其道而行之

当面对市场上兴起的一对一业务时，俞敏洪知道这个项目要去做，因为这是一个大市场，因为在当时只做一对一的学大教育已经上市了，而且学而思也在做一对一，做得也很好。俞敏洪认为，如果新东方不去做的话就会丢掉一个巨大的市场。

但在发展过程中，新东方又出现了另外一个问题：一对一业务，班级业务虽然目标用户都是中学生，但是这两个业务在本质上不是同一个业务，从管理模式和服务模式，都是不一样的。

学而思的一对一业务就由另外一个品牌智康来做，他们是把一对一完全拆开，可能他们也认为班级业务和一对一业务从管理模式和服务模式，都是不一样的。

就这样，新东方就陷入了”一对一业务是单独做还是跟班级业务合起来做“这样一个讨论中。

最后，俞敏洪决定不分开做而是要把这两个业务放在同一个部门来做。

俞敏洪为什么有学而思的成功经验不借鉴，反而另辟蹊径呢？

俞敏洪认为一对一业务，作为一个独立业务来做，一定会跟班级业务形成对抗性，会带来成本和资源的消耗，也不利于两边部门的配合。但如果不分开，就变成中学业务的两头，一头是班级，一头是一对一。

于是俞敏洪就提出了一个策略：一对一业务只是对班级业务的补充。当班级业务的学生跟不上教学进度、需要个别辅导的时候，再转入一对一学习。

于是，俞敏洪就做了如下两个决策：

① 在总公司项目中心内，把一对一和优能班级业务统一都叫优能，就是优能一对一、优能班级业务，放在同一个系统中。

② 在学校层面，要求有一个主管来主掌这两个业务，方便进行资源调配，且一人主导容易形成合力。

今天从财务数据上看，这个战略决策是比较正确的。

小结第二个启示：这就形成了新东方优能双头发展（一头班级，一头一对一），且在统一领导下、互相配合的局面。