To be, or not to be,

that is a question.

我们每天都要做的事情就是做决定。

在生活和工作中，我们经常需要决定to be or not to be：这一小时，我们是去跑步，还是看书？这件事情，是要继续推进，还是放弃另辟蹊径？每一个决定都会带来不一样的结果，解锁不一样的篇章。创业者要做的决定则更多。

那我们是怎么做出这些决定？

有一句话叫做Follow your heart，忠于自己的内心，运用直觉和经验；随着数字社会的来临，也有人说，算法会帮助我们更好地做出决定。但即便如此，我们仍无法100％确定做出的决定结果会如何，我们唯一可以确定的只是决定本身而已。

而也是为什么我们需要协助做决定的工具。

这些工具包括各类创业相关的思维模型和框架结构，能够帮助创业者更好地了解面前的挑战或机遇，并最终做出更好的选择。

本文包含了20种心理学、管理学等领域中广泛应用的思维工具，包括自我管理、团队管理、创新思维、以及客户管理四个部分，原作者是Steve Bryant, 由浩方整理分享。本文约3500字，阅读时间约为4分钟。

第一部分：自我管理

1. 摆脱原有束缚

这里我们引入“第一性原理”这个概念，它指代的是最基本的命题或假设，不能被省略、删除、或违反。第一原理相当于数学中的公理。

当我们做决定时，我们将所有有关内容，按照是否“基本事实”重新分类，然后再进行推理。

这个过程能够让我们摆脱惯例或以往经验造成的束缚，从最基础的事实开始，找到别具一格的、因地制宜的解决方案。

2. 重新审视前提

双循环思维是由希腊商业理论家克里斯·阿格里斯（chris argyris）提出的。

我们的决定过程，包括目标指导行动，行动导致结果。

如果有了结果之后，我们立刻进一步行动，这是单循环（如下图的红色箭头）。

但如果我们不是立刻采取行动，而是根据结果，重新审视我们的目标、假设、前提和偏见，在比较思考后再行动，这就是双循环思维，这能让我们更好地对每一次行为进行总结，找到规律 （如下图的绿色箭头）。

3. 应对新的想法

当面对一个新想法的时候，大致有四种类型的反应：

独裁者：“不! No”

教导主任："这个主意不好，因为…No, because,”

挑剔者：“这个主意不错，但是…Yes, but”

创作者：“这个主意不错，我们也可以…Yes, and”

反思自己的谈话倾向，我们能知道我们的思维更倾向于什么方向。如下图，挑剔者和创造者属于积极的一方；创作者和教导主任则属于具有建设性的一方。

通过以下矩阵，我们可以看到，创作者位于最佳位置---积极且具有建设性。因此多使用“Yes, and”的模式，并用自己的经验、见解和逻辑进行拓展，能够看到更多的可能性。

4. 重要性排序

根据重要性和紧急性来排序，能够帮助我们对决策进行分类。具体如下图分为四类：

紧急和重要：现在就做。

重要，但不紧急：决定做的时间。

紧急但不重要：委托它。

不重要，不紧急：删除它。

当有新的事情需要我们做出决定时，先花些时间对这些类别进行优先排序吧。

5. 接受他人意见

接受别人的反馈是很重要的挑战之一。批评或者不实的赞美容易造成伤害；对反馈的误解也容易使我们走向错误的方向。

因此，我们需要反馈矩阵，来帮助我们更好地理解，并形成行动计划。

建议：很好，但有需要改的地方；

赞美：很好，不用改变了；

批评：不可接受，需要改变；

建议：可以接受，但需改善。

当我们接受了新的反馈时，花一点时间把反馈分类，并据此进行调整吧。

6. 平衡生活

平衡齿轮，能帮助我们评估工作的重点，以及我们的满意度，让我们把时间集中在真正重要的事情上。

首先，我们绘制六到八个轴（包括，职业发展、专业能力、社交关系、精神状况、财务，兴趣爱好、健康等），然后画几个同心圆，最外面的是最高分，最里面是最低分。

定期对每个纬度进行自省，并在相应的刻度上画上点，连接起来这些点后出现的形状，就是表明我们生活平衡状况的形状。这个图形能帮助我们更好地反思并及时调整。

7. 坚持

西奥多·斯特金Theodore Sturgeon被认为是当代科幻小说的教父之一。为了捍卫自己的艺术风格，他提出了《斯特金法则》：“90%的东西都是积垢。”

因此，如果90%的东西都是积垢，我们可以总结为一个简单的指导原则：大量地去制造，其中绝大多数无关紧要，但少数会很重要。我们古代也有类似的教诲：广撒网，多敛鱼，择优而从之。

第二部分：团队管理

1. 辨别团队类型

下图的网格由罗伯特·布莱克和简·莫顿于1964年创建，它将领导者分为两个纬度：关注人和关注生产。

根据这两个纬度，我们可以得到以下四种模式：

团队模式：即关注团队也强调承诺和效率；

俱乐部模式：关注团队的和谐，却不太关注效率；

炼狱模式：关注生产效率，但却不关注团队；

佛系模式：也不关注团队也不关注效率，随缘。

布莱克·莫顿认为，理想的状态是右上角的“团队模式”：高度关注员工，同时强调内部的承诺和效率。

2. 发掘团队优势

团队模型有助于我们对各个团队成员的技能进行排名和可视化，从而创建团队运作的模型，这能够很直观地表现出团队的弱势，以及什么时候派出哪种马。

如下图所示，大致有五个变量：战略、创意、协作、组织、从客户的角度思考。当然我们能够根据具体情景，创建出更多的变量。

3. 形成因地制宜的风格

因地制宜的“情境领导模式”最早于1969年被提出，它从支持性和指导性两个维度，把领导力分为四种模式：

指导型：高指导低支持；

教练型：高指导高支持；

支持型：低指导高支持；

指派型：低指导低支持。

这种模式认为并认为没有一种“最佳”的领导风格。相反，领导风格是需要灵活多变，能够适应不同的背景、个人或团体。在不同阶段，管理行为能够根据员工的特点、工作环境、产业背景等因素进行调整。

4. 应对不确定信息

该模型由美国心理学家Joseph Luft和Harry Ingham于1955发明，这个模型旨在帮助人们更好地理解与自我以及其他人的关系和信息交流。

事情根据是否已知，能分成大致四个部分：

广场：我们知道，他人也知道；

盲点：我们不知道，他人知道；

表象：我们知道，他人不知道；

未知：我们和他人都不知道

通过了解他人的业务情况和遇到的挑战，我们能减少盲点区域；与合作伙伴分享讨论我们的研究和见解，我们能减少“未知情况”，从而降低与项目相关的潜在风险。

总的来说，这个表格能够帮助我们清楚地看到信息流以及不确定性的区域，让我们能够更好地做抉择。

第三部分：创造思维

1. 找到问题根源

这个模型最初由Sakichi Toyoda开发的，后来也被用在丰田的生产系统中。这个模型很简单，也正是那些喜欢问到底的好奇孩子最常用的语句：为什么？但为什么呢？

这个模式是通过重复问“为什么”来找到问题的根源。每个答案都是下一个问题的基础。关键是要避免认知偏差，找到真正的因果链，从根源突破。

2. 收拾归纳创意

相关性图是一个简单而有力的工具，可以帮助我们将大量的想法归纳整理起来，就像我们把不同的衣物放到不同抽屉里，方便后续寻找一样。

在产生想法时，我们可以充分发散自由思考。产生想法后，再根据想法的相似性对其进行分组。

3. 从不同角度出发

挑战假设的不同观点对团队整体是大有裨益的。因此我们需要从不同角度看问题。

六个帽子模型能帮助我们把思维分成六个明确的功能和角色，用“思维帽”来象征。通过改变思维方式和转换“帽子”，我们可以对谈话、会议等内容进行重新思考。

白色帽子：数据、事实、已知的信息

红色帽子：感受、直觉、经验带来的第六感

黑色帽子：困难、潜在问题

黄色帽子：价值、益处、潜力

蓝色帽子：下一步行动计划

绿色帽子：创意、新想法、可选方案

4. 解决模糊的复杂问题

世界上至少有两种问题：具有确定范围的问题，以及边界未知的模糊问题。

前者具有已知的边界和确定的范围，有一套具体的解决方案。而后者则是不确定且独特的，类似“阻止全球变暖”和“振兴xx市”，它们有着未知的界限和不明确的因果关系，也没有正确或错误的答案。

catwoe代表客户、作用因素、作用过程、世界观、拥有者、环境因素这些部分。从这几个部分来分析，我们能够很好地识别抽象问题的区域，重新审视想要实现的目标，更好地找到利益相关方的关系和入手点。

第四部分：自我管理

1. 应对市场变化

这是由著名美国作家Stewart Brand开发的模型，这个模型把社会各阶层移动的不同速度形成可视化的图案，这个模型后来也发展成IT企业的战略框架，IT企业根据这个框架，来形成既有稳定基础特征，也能够满足特定领域灵活多变需求的IT系统。

最外层是客户，也是移动速度最快的；最内层是自然本质，也是变化速度最慢的。随着新的创新和变化出现，每一层都会和相邻层交互，形成影响。

客户，是最容易根据趋势潮流变化的层次。随着影响驱动力力量的增强，变化会传递到更深的层次，如商业关系、治理结构、文化、以及最终的自然本质。

通过判断变化的速度和影响力的深度，我们能够更好地了解客户和我们自身，作出最佳反应。

2. 获客

客户旅程图是近几年，企业变得愈加以用户为中心后，发展出来的模型，表明了客户与品牌互动的每一步。这个旅程图能帮助企业看到当前客户体验欠缺的部分，并能对症下药。

注意：针对不同客户旅程图会有所不同，这里没有“正确”的版本。说到底，真正有用的图是从客户角度出发，来记录客户体验的每一环节。其中包含了最初的接触，获取关键信息点，考虑对比，购买以及后续的反馈。每一步都有对应的相关策略，包括营销目标，传递信息，以及恰当的接触点等。

3. 保持未来增长

这个2X2的模型也被称为产品市场矩阵（ProductMarketMatrix），它包括来四种不同风险的增长策略。

包括

把已有产品卖给已有市场（增加产品销量）；

把新产品卖给已有的市场（抢占市场）；

把已有的产品卖给新的市场（产品分化）；

把新的产品卖到新的市场（开拓市场）。

每一种不同的增长战略，也需要相应地调整策略。

4. 分析商业模式

Strategyzer为我们带来了这幅广受欢迎的模版，它勾勒了一家企业的九个要素，包括：成本结构、核心伙伴、关键商业活动、关键资源、收入结构、客户群体、客户关系、渠道、创造价值。

这个模版就像是拍照片一样，能快速描绘出公司的全貌，并可以适用于不同行业，以及公司所在的不同阶段。它能帮助企业设计和评估商业模型，更好地发现问题，解决问题。

5. 制定品牌战略

St/PUD模式从以下进行思考：

1. Purpose: 品牌的价值（企业追寻的目标）。

2. Utility: 产品的作用（产品的功能）。

3. Distinction: 差异化特点（如何与竞争对手区分开）。

基于以上三点，我们能更好地建立企业的品牌战略Strategy，并基于此形成指导行动的计划方案。

消费升级、智能硬件、媒体创意、企业服务、零售物流等领域的早期投资。

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