管理圈有个有趣的现象：所有人都喜欢谈绩效。

但不同角色谈绩效的角度是不同的：

HR谈的绩效往往是MBO、KPI、BSC、OKR等等绩效工具手段；

团队管理者谈的绩效往往是如何考核如何监督如何改善员工的工作；

而老板谈的绩效往往是推动员工积极性，采用更好的管理方式让员工的收入与贡献挂钩。

这三者的差异也导致了绩效管理总是效果不佳，每次做绩效改进都是激情满满意气风发，然后各部门各人员全情投入忙忙碌碌一阵又一阵，最后做出来的东西要不难以落地，要不不了了之，要不见效甚微。

就我们HR而言，最关心的绩效设计的两个工具是：KPI和OKR，今天跟大家一起聊一聊他们之间有何区别？

01

KPI：要我做的事

OKR：我要做的事

关于KPI，想必各位一定十分熟悉，用指标考核员工行为，未达标则有相应惩罚，用一句话概括就是：你考核什么，员工就做什么。

久而久之，员工是为了指标而工作，所有工作都变成了“要我做的事”，而指标以外的事情就成了无人理会的“黑洞”，员工工作的积极性会越考越低。

而OKR则相反，它主张激发员工的内驱力，让员工主动工作，让工作变成“我要做的事”。OKR关注产出，而不仅仅是指标有没有达成。

举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。

如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。

如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。

死板且不易变通的KPI考核，让员工越来越抵触，企业越来越倾向于引入OKR。

02

如何实施OKR

高层次的HR这样做

虽然OKR有很强的实践意义，但能真正推行OKR的HR却是凤毛麟角。以至于很多企业在招聘HR的时候，都将OKR写进招聘JD里。

一边是企业引入OKR的硬需求，一边是HR岗位职责的要求，不会OKR，或许你会错失很多升职加薪的机会。

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