文化，永远是企业最宝贵的资产

从婴儿期、幼儿期、小学、上中学、大学一直到工作、结婚到退休、到夕阳红，每个人都有这样一个过程。其实企业和人一样，也有这样一个过程，伴随企业至始至终成长的就是文化。

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众多优秀企业的经验告诉我们：文化，永远是企业最宝贵的资产，是企业腾飞的“隐形翅膀”。

但是，不可否认的一点是，企业文化必须是一个长期积累的过程，需要时间的沉淀，没有入门捷径和奇迹。

阿里一句话就是视人为人，以事驱人：所有建设从全局出发，以业务为核心去驱动组织和人才，以业务为核心去整体推动文化。同样的，一个企业文化有没有价值的唯一的衡量标准，就是对业务有没有驱动。有人提问马云为何如此重视人才激励和培养？
马云说：“在我心里，阿里的这20年里，我一直坚信一件事，阿里巴巴最好的产品，也是最重要的产品，是我的员工，我花很多时间投资人才、培养人才、发展人才，一直思考优化人才激励系统，如果我的员工一成不变，我们的产品就会一成不变；如果我的员工不进步，我们的服务就不会进步。”可谓印证了阿里企业文化就是视人为人，以事驱人

马云说过：“企业文化必须跟社会结合，就是先有使命，再派生价值体系和价值观，有了使命和价值观，就必须要推出一个或多个愿景，有了愿景以后制定战略，有了战略再创建组织架构，然后确定人才和文化，这是一整套的系统，我以前没理解，但这些年下来我越来越理解了，并且也做出了自己独特的一套东西。”

什么是企业文化？

“真正的公司价值，不是由那些听起来高大上的价值观决定，而是由谁得到奖励、谁得到提拔，以及谁被解雇决定。”

通常会看见到一些新公司，就会遇到一套高贵的价值观，它们通常外放，非常显眼，比如统一的形象LOGO，有旗帜鲜明的文化墙“学习、创新、诚信”，有一份坚持十几年之久的员工内部内刊，网站及各类宣传册，诸如此类。

但这些就是真正的企业文化吗？其实不然。这些都只是企业文化的“形”，或者说物质表现形式。而很多的企业在企业文化建设中，恰恰是“形似神不似”，空有“形”而忽视了“神”。

那么，什么是企业文化的“神”呢？事实上，真正的企业文化是“内化”在员工的言谈举止、产品风格和企业作风上的，这就是企业文化的“神”。

当公司开始运转时，领导者不是通过墙上所写的东西，而是他们的实际行动方式确立起公司的价值。很快，员工们就掌握了在公司生存和发展的“游戏规则”，并据此行动，而这可能与贴满墙壁的价值观标语没有任何关系。

这就是现实的普遍现象，在更多情况下，墙上的形象LOGO，宣传标语如同虚设！

如果把企业比喻为人，那么企业文化就像是一个企业的性格。每个人的性格不同，每个企业的文化也各有不同，例如生产型企业应该更关注质量、服务型行业应注重关爱与服务意识。

此外，人的性格有好有坏，有积极也有消极，企业文化同样如此。积极向上的企业文化可以让一个团队战无不胜攻无不克，而消极颓废的企业文化则会掣肘企业的发展。

看了这些之后，对于企业文化的概念就不难理解了。

企业文化就是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

企业文化能为企业带来什么？

“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任。”

在海尔的质检中心，有一个质检处的处长检查海尔流水线最后一关。如果合格，成品就可以出厂。质检处长在第一个检查工序里拿了一个小白纸团放在了冰箱一个非常隐蔽的地方——冰箱的后壳里，到他在最后一关检查的时候，工序的质检员没有检查出来。于是，这个质检处长被罚款，同时依海尔人力资源的管理被动地降了一级。

别人问他，“你在放纸团的时候，想到过今天会被降级吗？想到过会遭到罚款吗？”他说，“我想到过，我想到过这个纸团很可能会被检查员漏检。”“那你还那样做？”“我一定要这样做，因为只有这样做，才能保证海尔出厂的产品是最优的产品，保证海尔产品的质量。”

由此，可以看出企业文化的重要性：企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的统帅，是企业行动的隐形指南。企业文化的存在能引领一个企业走向更加广阔的未来，能使一个企业有一个良好的工作氛围，能带动员工们的激情和动力，保持企业的活力。

企业文化如何才能落地？

“人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会”。

“使命愿景价值观”的套路几乎成为企业的标配，他们贴在墙上、印在手册里，却离开事实相去甚远。像阿里巴巴、华为那样真正将文化融入骨血，做到文化驱动的企业却不多，企业文化落地有三大难点：

第一，企业文化两张皮现象。

企业文化两张皮是指企业文化与企业经营管理脱节，说的是一套，做的是另外一套。无数案例证明，优秀的企业必然是企业文化与经营管理实践高度统一，以企业文化引领企业发展。如何将企业文化与经营管理高度结合是绕不开的难题。

第二，企业文化共识难。

如何才能形成共同的价值观？让这些价值观和行为准则在内部达成一致，成为考核的导向和主体，企业文化共识难是第二个难题。一些企业文化管理者坦言自己企业的价值观体系难以“服众”，执行考核得到反弹，更奢谈落地践行，融入骨血。价值观引领的前提是形成价值观共识，既要认知又要认同，从而形成战略合力与凝聚力，内化成文化驱动力。

第三，企业文化行为化难。

价值观作为企业文化的核心，毕竟是抽象的，是具体事物高度概括形成的本质。对于企业来说，坐而论道是不够的，必须将价值观落实到员工的思考方式和行为上，让价值观引导企业和员工持续创造价值，达成绩效产出，提升企业竞争力。如何把虚的价值观转化成行为，由虚变实这是个坎。