那些快速晋升的职场人，都是因为具备这项能力 | 周丹·一刻演讲|163

关键跨越是职场晋升的分水岭，ready的程度越充分，竞争力就会越高。

周丹，中国科学院心理研究所心理学硕士。现任北森人才管理研究院院长、北森云计算高级副总裁，人大商学院CHO课程导师、中欧商学院CHO课程特约讲师、国际行为发展研究会（ISSBD）会员、首席人才测评专家、得到《职场优势测评》课程主理人。
职场成功有没有捷径？如何知道自己努力的方向是不是对的呢？在这个时代，整个社会的增长和社会的动因发生了极大的跃进，组织中对于人才的期待和要求也在发生着变化。在@一刻talks，周丹帮你指明职场晋升路，实现职业生涯关键性跨越。

本期讲者：周丹关键词：关键性跨越全文共 3675 字，阅读需要 20 分钟

我叫周丹，来自于北森，北森是中国最大的人才管理研究公司，我们给很多的组织以及人员去提供相应的评估选拔，然后任用辅导。今天我要跟大家一起来聊的一个话题是：

如果我想获得职场的成功，有没有最短路径？或者我努力的方向是不是对的？

从2000年左右开始，我们整个社会的增长速度以及增长的动因，其实发生了一个很大的跃迁。我们的组织或者说我们整个的社会，都在呈现出几何级数的增长和演变。这个巨大的拉伸其实对整个人才的成长，或者对组织里面对人才的要求，产生了极大的逆差。

在组织中我们对人才的期待和标准在发生什么样的变化？我们如何去了解我们能力，在每一级梯队上，如果我们想要发展得越来越好，哪些东西是一定要跨越过去的，哪些是关键节点？在不同的层级里面，他的关键跨越到底有何特征？

首先我们来看一下关于人才的标准。关于整个人才标准的界定，很核心的一点，就是面向于未来的竞争力。

我们会看到真正的面向于未来的核心落脚点，第一个就是我们如何能够有战略意识，另外一个就是关于成本，同时，在组织的外部环境里面，如何能够更加敏捷、更加应变，更加连接和协同。

有几个关键词是绕不过去的，也就是基本上所有的企业一定都会关注的，第一个是经营，你会发现面对未来的组织，组织希望变得越来越敏捷。

那么越来越敏捷的前提就是很有可能你的每一个单元体，它会变成一个更小的孵化器。CEO看上去是一个非常大的职位，但是可能在很多公司里面需要有更多很小的CEO，你跟组织能不能在发展上同频？

另外一个是复合，在现在的很多组织发展的过程中，你仅仅只有一个技能，或者说只有一个领域，很多时候面对未来的挑战是极其之艰难的。所以我们会看到很多复合性的技能，至少是复合性的经验，复合性的意识。我们怎么能够让他们交融，能够让这个人，能够更好地去适应和面对这种变化。

最后一个成长，由于外部变得太快，所以你不仅仅要成长，还要成长得很快，这是在各行各业，大家都面临的挑战。

你可以观察在你所在的组织或者在你创业的企业里面，什么样的人跟我们的组织更容易同频，他身上的那个画像，他身上最根本的基因是什么？每个企业都有自己的DNA。

我们会看到不同的公司，在底层的文化价值观里面越来越倾向于，在保持一定程度多元化的同时，去把握住自己最内核，或者最不能丧失的，或者某种程度上除了选拔这样的人也会在不断的培养这类型人才。

我们在整个大的组织体系下怎么去提升，我们个人的成长路径的速度以及组织效能的里面，非常核心的一个要点。

当然我们每个人都有自己的人才标签，同一家公司里面它也有不一样的人。现在我们也会把很多的公司用一些机器学习的算法去帮他分析，公司里面不会只有一类人，如果你公司只有一类人，这公司也会垮掉。

我们在前两年的时候一直在追踪，在中国的200多家上市公司，200多家在A股和H股，还有美国的上市公司里面，那些成长速度特别快的人。

他们身上有哪些共性的基因？在这里面我们综合了一个模型就叫fast。我们一直在提人才的成长速度为什么要越来越快？那就是组织在这个中间，也没有那么好的耐心，说我一直等待着你。

那么我就希望，你有最快的成长和最快的产出。我们在这里面有很多的fast模式，我们自己在践行抱负上，对于事业，对于成功的渴望上，我们在敏锐学习上，在我们学习的速度上，还有我们在人际上主动的积累，横向以及纵向协作上的圈层拓展。

同时最后一个我们说还有你的think，就是你的跨界的思考。大家说你的学习跟思考是不是一样？不完全一样，学习里面我们包含了很多事，既能从错误中学习寻求反馈。而思考很多时候是面向于未来。

前面我们讲到的是我们在很多组织中，什么样的人在组织中可以发展得更快，但是这个快的过程中，有哪些特点是真正的关键跨越？到底我该学些什么？到底我应该在这个里面训练自己什么？

今天在这里也把我们研究的一些成果，跟大家去做一个分享。这里面其实有一个非常经典的，一个领导梯队的模型，从一个一线员工到带领一个team，再到一个公司的中层。无论你作为一个大的集团公司也好，还是一个区域公司，再到一个公司里面的中高层，或者说领导层，再到一个公司里面真正的，我们讲到的CEO，或者说你在这里面真正的经营者。

在这个不同的角色里面，他事实上是遇到了不同的挑战，由于不同的挑战，所以需要我们不同的能力。

我们辅导了非常非常多小型一点的公司里面的创始人，你会发现我们有很多的时候是跨越的发展。就是我们对你的期望是CEO，但是很有可能，你当CEO第一天开始，你也没做过Leader，你很多领导力在过程中都是缺失的，很有可能你在做CEO的时候还在学习如何授权。所以为什么创业者不容易，因为他有可能完完全全同时在跨越这四个层级。

从基层员工，到不同的层级，到管理他人，到管理团队，管理经理，再到管理一个职能模块，再到管理一个公司，每一个挑战都不太一样。我们讲到的基层员工，我们说在这个领域内他的关键跨越，很核心的第一个就是高效执行，你能不能把给你的目标的结果做出来。

第二个你能不能展现你自己在这个领域里面的专业素养，同时我们在这个过程中能做好有效沟通，如果在一线员工里面能做成这样，且产出还不错，已经算是高绩效员工了。如果在有效沟通上，情商上稍微好一点，很有可能都会作为管理储备了。

如果从一个一线员工到一个一线主管，我只是带几个人而已，原来就是我管好自己，接下来我可能管五个人，到底会发生什么样的变化？代表一个在团队，或者说在组织里面的一个视角开始增多，同时你要开始关注通过别人去完成工作的挑战。你还要招聘，你甚至有的时候还要开除员工，你必要的时候还要批评人。

我们观察到太多的管理者，在自己工作的第一年里面不敢批评下属，因为他是同辈晋升。他在晋升了之后，会觉得我跟其他人好像还有点不好意思，或者我在这个过程中，还没有足够的Confidence可以去管理别人。

我们这个层级里面的关键跨越，就是我们需要去推动执行，我们需要通过别人完成，我们自己原来完成的事情。有很多人就很苦恼，我自己做很简单，我自己做两个小时搞定，我交给你干，激励你干得花两天，干出来的事有可能还很差。但事实上，如果你作为一个manager，你怎么能够通过将来你自己努力能变成四五个你，这个愿景是不一样的。

从基层的管理者到中层的管理者，你从原来就带员工，大不了骂他一顿，到我还可以带经理，那些人给你的挑战，他们的批判性评估，他们的成熟度可能都不亚于你，你怎么能够在这中间发挥作用。所以在这中间你的系统化的思考，建章立制，你有效的授权，你在这个过程中能够更好的协同增效，在这些上面都是一个非常大的挑战。

中层有时候感觉熬一熬，还是熬得上去的，但是到中高层人员，有很多时候是熬不上去的。这中间怎么就熬不上去？一个是我们需要从部门视角到真正的业务视角，大家记得前面我们讲说综合能力要求的时候，必须要有经营、复合能力、跨界，就是你的视野和你的知识面肯定不一样。

另外一个是可能要真正的为结果负责。之前我们还说承担点责任，这个有可能真的没人帮你。

第三个就是我们可能要从熟悉一个职能到跨职能。另外一个在选人用人上，可能有更大的一个自由度，但同时也有一个更大的压力，就是你的整个团队的构建是什么？

我们给很多的高管去讲的时候，感觉他们都要感动的落泪，原因就是在所有的公司里面的高管，在获得这种自由度，获得这种自主权的同时，得到的支持少之又少，可能孤立无援，很多时候，很多的情况只能你自己咬牙挺过去。

所以我们说在关键跨越里面就包含了模糊决策，包含了经营，就是你得为这个结果负责了，你就不能是非常职能性的考虑问题了，同时要搭建自己的梯队。因为你已经距离完成一个任务，需要跨越到的人已经非常非常多了。

当然最后我们说到CEO级别，或者集团的一些高管，我们需要有战略的远见，要促进组织的优化，要有愿景。必须要打造一支队伍跟大家一起往前走。所以当然科学术语叫共企愿景，就是我们必须得一起看到那个美好，你看不见美好谁跟你走，路程那么难。

对不同的层级，其实我觉得挑战都是非常非常大的。所以我们说在整个关键跨越里面，他是跨越过去胜任的很多必要条件，也是职场晋升里面的分水岭。

你在这个上面的ready程度更高，越充分，那么你在这个过程中，你的竞争力就会更高，同时你为组织创造的价值也越大，组织可能给你的回报也会越高。我觉得在这个里面一定是一个双赢。希望我今天的分享能够对在座的各位有所启发。