睿艺
《睿观察·素质教育行业的2019》
近日，在素质教育行业垂直媒体睿艺举办的“2019ACE全球素质教育行业峰会”暨“早幼教主题论坛”上，悦宝园CEO赵鲁印发表了“早教2.0，下一代综合型早教概念探讨”主题演讲。他分析了当下早教机构普遍面临的难点和挑战，并结合悦宝园对综合型早教运营模式的实践经验，分享悦宝园当下正在做出的变革和探索。
以下为演讲重点：
早教机构普遍面临的“三高”困境：1、运营成本高：人员成本、房租成本、获客成本 2、负债高：产品单一、消课难 3、风险高：重营销、退出难
如何突破瓶颈？1、多元化经营、生源二次消费
2、提高人员与场地利用率 3、更好的消课模式，降低负债 4、降低获客成本 5、形成投资回报退出机制
悦宝园综合型早教2.0模式探索早教、托育、少儿英语三大产品形成循环经营模式，将上游早教会员向下游产品进行转化，增加场地和人效，提高收益
以下为赵鲁印的演讲实录精选：
今年对我们早幼教行业来讲算是一个低谷期，但低谷期意味着什么？我们下一个高峰期，所以说今年所有的同行花了很多的精力和时间来思索我们怎么样度过这个低谷期，更重要的是怎么迎接下一个高峰期，它在未来应该是什么样子的，悦宝园从18年下半年就开始思索这个问题，也对商业模式进行了一定的改良，所以希望今天跟大家分享一下我们在这方面的一些探索和改革。
相信很多人都会有这个感受，我们传统的早幼教行业，不光是早教，可能很多其他相似的幼教行业都会碰到一些运营过程中的难点，我们总结为三高。第一是我们的运营成本越来越高，人员成本更不用说了，每年都要涨工资，工资水平也在上涨；其次是房租成本，我相信很多机构都会感到压力非常大，因为前几年行业好的时候，咱们很多机构都会签下一纸五年的房租，初期的房租是比较低的，现在迎来了房租递增的阶段，所以我们的房租压力比较大；另外，还有一个获客成本非常大，因为前几年行业蓬勃发展的时候，有大小不一的机构都进入了这个市场，导致我们的获客成本非常高，这是成本高。
第二是负债高，不管你是做什么类型的早教，面临的一个很大的问题，就是我们的消课非常难，我们很多机构的产品非常单一，而仅仅依靠单一产品的消课就达不到期望的量，导致我们的消课非常难。
第三是风险高，因为消课难随之带来的是退费难。我们很多的早幼教机构是重营销的，每个月我们都需要招三五十个学员才能保证我们的现金流，尤其是加盟商的经营压力非常大，它退出非常难，相信很多加盟商加入教育这个行业不是为了一辈子都从事教育，他是为了投资有回报，所以很多加盟商一旦进入这个行业，受阻这几个问题时，退出就非常困难。
在我们思考的过程当中，我们认为当下的早教运营模式需要进行一定的改良。那如何去突破这些瓶颈，克服这些难点，我们下一代悦宝园的运营模型将从这五个方面进行突破，打造良性循环的综合型经营模式。第一我们一定要多元化经营，不能依赖单一的产品。早教是所有幼教的上游，孩子出生以后最先接触的教育就是早教，所以我们的早教是其他培训的上游，所以我们早教机构应该抓住这个机会，去促成生源的二次消费，提升我们的盈利能力，这是下一代早教机构具备的特质。第二个，我们应该提高人员和场地的利用率，我们的人员也一样是空置的。如何能提高人员和场地的利用率，这也将是我们早幼教机构能够迎接下一个阶段发展的关键因素。第三是更好的消课模式，我们一定要把负债降低下来，带着非常大的负债经营，很多加盟商无法退出，他们无法获得应得的投资回报，我们应该创造这样的机会，让更多的加盟商取得投资回报，让他们退出。第四个就是降低获客成本，第五个就是形成良好的投资回报机制。我们希望下一代的早教能够具备这样五个特质，这样才是良性的商业模式。
从18年底我们是以早教为基础，在这个基础上我们引进什么，我们叫它植入性产品，今天我看很多机构都是叫教育综合体等名字，不管叫什么名字他有一个特点，把产品对接到一起，但是我们认为不是这样，我们认为综合性的早教机构应该引入植入性产品，和你现有的主打产品形成良好的互动，形成良好的互相引流关系，能够和现有的产品共享这个场地资源，共享人员资源，能够合理的来共享这个资源，这才是真正的对我们这个机构有帮助的，能够把我们打造成一个综合教育中心的这样一些良性产品，这就叫植入性产品，不是说我开早教了，我现在引进一些美术课、象棋课，放在一起就叫综合早教中心了，很多机构其实都在做。其实你引进了很多产品，和现有的产品是有冲突的，它不是一个互补的关系。所以悦宝园以早教为基础，我们推出了我们的托育产品和少儿英语教育，让产品之间形成一个上下引流的关系。
在讲悦宝园的新产品之前我简单讲一下我们这些产品怎么能够克服这些难点。首先在场地和人员利用率上，这个很明显，早教一般周末是黄金时段，我们的托育可以放到周一到周五的白天，晚上我们是少儿英语，学员是幼儿园和小学的孩子，这段时间是他们上英语课最好的时间，所以我们再把场地和人员充分利用起来。
在负债率上，传统早教是什么？销售额越高负债就越高，大家知道业绩好的时候大家都非常开心，现金流很好，顾问也拿提成了，账上的现金也非常多，但是我们忽略了一个问题，我们的负债会非常高，以前在行业发展快速的时候大家可能没有这么强的意识，一旦行业进入低谷这些问题就会突显出来，因为消课差，很多会员到期了，就会产生退费问题，这些都是传统早教在负债率方面的难点。我们设想和实践的早教2.0方面，我们把早教的比重相对降低了，我们突出了托管和英语的比重，这两个消课比早教要好很多。
从获客成本上来讲，我一开始也提到了，我们传统早教的获客成本越来越高，因为有很多的竞争对手进来，每个月获取新客源的压力也非常大，每个月都要业绩指标，一旦出现什么问题，比如说春节，比如说教室漏水了，都会影响我们每个中心的业绩，销售给我们制造很大的压力，单客户的月度确认收入非常低，不管做早教还是其他的，都要打电话邀请客户你赶紧来上课吧，每个星期每个月我们都会面临这样的压力。我们设想早教2.0新模式里面，在托管方面我们对客户的数量要求也降低了，利用早教中心学员转换20到30个托育会员其实就够了。从少儿英语角度来讲，我们要求的客户数量也没有那么高，因为单月的消费非常高，一会我会给大家看数字，这是获客成本方面的。
最关键的是，我们的早教就是任何教育产品的上游，我们通过其他的产品，我们把自己上游的客户引到了自己的下游，能够数倍增强我们的盈利能力。我们的转换方式非常简单，遴选一部分会员把早教课时转成英语，这个对他们来讲是非常有吸引力的，因为有很多客户可能岁数大了，早教课没有消完，有些想尝试体验一下其他的课程，说服他们比你从外面签一个新客户难度要低得多。
回到刚才我提到的我们的三个产品，我们的早教中心，目前全国是400多家，我们的芭迪熊亲幼馆，在全国单店和机构植入将近80个门店。皮皮英语是我们悦宝园今年推出的一个新产品，中美双师英语，简单来讲它就是传统的线下英语和线上英语的结合体。这三个产品就构成了悦宝园下一代发展早教的机会，我们这些产品也会开放给其他的合作机构。
接下来，我们以实际案例做一个财务模型分析，某悦宝园早教中心，有效会员540名，其中2-4岁的有效会员220名，按10%左右的转化率来算，转化25名托班，托班6000元/月，25个孩子就会带来15万/月的财务确认收入；3岁以上的有效会员180名，转化50名到英语班，英语的话我们是按150块钱一个课时，每周上两次，一个月16课时，一共是2400块钱/人/月的收入，50个人就是12万/月，这两个产品加起来，我们每月为中心创收27万，这是确认收入，不是预收款，你收到这个钱，这个月就消耗掉了，以后不会产生退费，这是一个比较保守的转换数字。
我再来给大家算一下75个人的续费潜力是多少，假设托班上一年，孩子上一年就不上了，这25个人一年给我们带来180万的确认收入，英语是三年576节课，最上限是432万的确认收入，你可以说有些孩子上一年两年就不上了，但仅仅50个人就能给我们机构带来432万的确认收入，三年时间，这个对我们早教是一个非常好的补充作用。 最后我想总结一下，我们设想下一代早教，不是一个随机产品的堆砌，它必然是产品的有机结合，必然是能够产生化学反应的这些产品，必然是能够产生上下水销售关系的产品，必然是能够充分利用每一个机构、场地、人员、市场资源这样一些产品的组合，这才是真正的综合体。谢谢大家！
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