打造自有品牌的社区生鲜超市——元初食品|163

厦门元初食品股份有限公司（以下简称“元初食品”）于 2011 年 7 月成立，起家于福建厦门，其核心业务是以“连锁超市”为渠道的食品零售。

公司的企业定位是“健康三餐提供者”，是一家主推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的食品连锁企业，主要涉及食品零售批发业、食品进出口、电商业务等业务领域，核心业务是以连锁超市为渠道的食品门店零售业务。

元初食品致力于为热爱烹饪、关注安全食品和关注健康的家庭提供健康三餐食材，坚持最大程度原生态、少处理、少添加。元初食品的经营特色是国际标准、全球同步。

2016年5月19日厦门元初食品股份有限公司在全国中小企业股份转让系统正式挂牌（证劵简称：元初食品，证券代码：837428）；2016年6月28日，元初食品在北京举行隆重的敲钟仪式。根据全国中小企业股份转让系统的公开数据，按照零售超市的行业分类，元初食品是福建零售超市行业首家挂牌企业。2017年5月30日，在挂牌新三板一周年之际，元初食品成功进入“2017年新三板创新层”；2018年7月31日，元初食品主动向全国中小企业股份转让系统申请终止挂牌。

输出自有品牌

截至2019年10月31日，围绕主品牌「元初食品」社区生鲜超市，其一共形成业态矩阵有以下几类：

1、元初食品（98家门店）：面积 100-300 平左右，提供健康的三餐食材，贴近社区，服务对安全食材有需求的客群，强调现场体验；

2、吾食初便利店（3家门店）：面积 100 平左右，品类侧重水果及自有品牌干货，填补元初食品的选址空隙，服务有便捷性需求的人群；

3、元初食堂（2家门店）：以店内档口设计，提供各类堂食餐饮，有海鲜粥、各类米粉、汤等，服务没有时间做饭又想吃新鲜食材且价格适中的餐食的人群；

4、前置仓（3个仓）：外送服务为主，通过自建的 IT 团队开发「元初到家」小程序，多时段配送零售+餐饮的品类组合（包含早餐到夜宵），想以高粘性的餐饮品类吸引线上客流。

元初店面分布

尽管生鲜超市赛道涌入玩家多、同质化程度高，但「元初食品」仍有其差异化亮点所在。最核心的不同在于，「元初食品」创立时的策略就是做“自有品牌”。

目前「元初食品」开发了“元初”、“元童”、“元实”、“元和”、“Sunfreesia”、”Sunnborg”等多个商标品牌，SKU 超 2000 个，其店内的自有品牌销售占比接近 60%，远高于其他种类超市，比如大卖场一般的自有品牌占比不超过 10%，便利店在 20% - 30% 左右。

「元初食品」的模式对标海外超市 Whole Foods 和 Trader Joe’s。前者被誉为“美国食品超市界的顶级精品、有机产业的爱马仕”，后者则同样定位于精品食物超市，售卖有机食品、原料，但定价比 Whole foods 低，两家同样服务于“在意食品品质”的中高端人群。

据数据显示，在 2018 年最受美国人喜爱的超市评选中， Trader Joe’s 位列第三。此前 RET睿意德在其分析文章中提到，Trader Joe’s 高质量且平价的自有品牌商品，是使其在美国广受欢迎的一个原因。据悉，Trader Joe’s 店内自有商品占比超过 80%，自有商品能为用户提供高性价比，以及“新奇、别处难寻的美味食品”的独特体验。

元初店内的商品货架

类似的，「元初食品」也在国内走推自有品牌商品、自建零售渠道、自控供应链的企业策略，主推对食品有较高品质要求的社区家庭用户。「元初食品」总裁兼副董事长陈启明认为，对安全的、高品质的食品的追求，带来这个模式在中国接下来的发展中广阔的市场空间。

因此，与其说「元初食品」做的是生鲜渠道，不如说其更想打造的是一个高端食品的品牌，自建渠道是其销售自有品牌产品的一种方法，可以解决开发自有品牌过程中，不得不面对的库存承担、起订量等现实问题。

而要做好自有品牌，供应链是绕不过去的坎，但元初在此方面已有积累。在元初食品创建之前，其前身是一家 2001 年成立的进出口食品贸易公司天酬实业，将中国食品出口到全世界各个国家。在其经营食品贸易的初期，元初就开始了自有品牌的转化。

元初团队称，由于国际食品的标准往往非常严格，因此近 20 年的出口贸易沉淀了国内优质供应商的资源。门店早期的商品即来自于进出口公司的爆款单品，比如木耳、香菇等。

做自己的供应链

自有品牌是零售商独有的、差异化的商品，通常意味着更高的毛利表现，及可能更高的顾客黏性。

在国际上，目前自有品牌做得好的一些零售商，并不乐意把自己的自有品牌商品卖给同行。比如德国零售商Aldi（阿尔迪），店铺中自有品牌比例占将近九成，但在阿尔迪以外的其他渠道没有看到任何踪迹。元初食品视为对标榜样的Trader Joe’s（阿尔迪超市旗下的食品超市），其以出售食品为主，自有品牌选品因地制宜吸引了不少美国消费者，但至今也没有向外输出其自有品牌。

业内介绍，美国Costco有专门的部门即国际业务部负责B2B业务，其自有品牌商品门槛低到够一个托盘的量就可分销，但是，不能提供专业、有效率的进出口贸易服务。就在去年的首届进博会上，Costco还大设展台推介其B2B业务。德国Edeka也可以批发其自有品牌商品。国内超市，大润发向中小商超及夫妻老婆店开放供应链的B2B业务去年做到了50亿规模。永辉超市早已明确定位是要做食品供应链公司，2015年上线的B2B生鲜食材平台“彩食鲜”，2017年营收破10亿元。

输出自有品牌对元初食品供应链效率提升有两层价值。

第一，增加起订量。

自有品牌的竞争力与销量、起订量直接相关。终端有强销量产出能力，才能形成对上游的议价、整合。多渠道“分发”自有品牌商品，有助于元初食品自有品牌供应链规模起量。进而提升元初供应链整体效率、竞争力。

元初食品要与工厂建立高效连接，每支单品的产出能力都需要保证。即单品采购量大、产出大、周转快。元初食品有了一整套自有品牌的买手选品能力、商品研发、标准输出、品控能力，现在，需要的是前端销量产出与后端供应链匹配滚动发展，如此才能建立与工厂合作的稳定性，也才能形成对上游供应链的议价、整合能力。

如果单以现在元初食品的线下门店规模，元初食品很难拿到低的采购价。元初食品副总裁苏文场透露，比如泰国茉莉香米，元初现在拿到的采购低价，基本上是元初借助了合作伙伴每年2000多个货柜量的拼柜，杠杆到一些国际买家的资源。也是基于出口业务的拼柜杠杆，元初食品的自有品牌椰子水只比欧洲最大买家贵了2美分。

第二，供应链的需求分级。

做自有品牌，价值在给市场提供性价比高的商品。性价比高背后是一条高效的供应链。通常，单位面积内的产出，规格、品质有差异。商品一大流通形式是可以支撑采购源头的垂直的品类采购，即以一个打包价把同一品类不同规格的商品整体采购，才能做到相对更低的价格。否则，分级定价，只拿好货意味着要给更多的价钱。

“元初食品门店做的都是一级好货，比如开心果98％的开口率，好货都拿走，差一点的二级、三级及以下的货品怎么办？”

元初食品的货也需要“分级”。这也是陈启明说，输出自有品牌是元初生意模式客观需要的原因。

比如永辉超市旗下有不同品牌店，绿标店筛选下来的商品能在红标店卖，红标店再不行的可能在团餐、餐饮去做消化，由此永辉超市整个供应链可以非常高效。谊品生鲜，则是进入一个城市，会盘下当地批发市场档口，根据商品属性，把不同规格产品或批发卖给B端客户，或卖到门店，批零结合实现供应链效率，所谓垂直供应链。

元初食品自有品牌供应链要做到高效率，要么内部多业态、多品牌店能分级消化，要么依赖外部渠道协同，对货等级划分、分销。

“站在元初的角度看，未来一定是要在供应链端做一个分级，即一部分给自营门店，一部分叫渠道销售，如此才能把元初自有品牌的加工生产能力做到效率最大化。”陈启明说。