2020年，民企的全息领导力突围

我国有大量的企业，正处于从机会成长向系统成长的过渡之中。这就是一个分水岭。

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一、全息领导力的思维框架

二、产业互联网的战略导向

三、产业互联网的组织导向

经典语录

无论是“世界级领导力”、“全球化领导力”、“产业领导力”还是“思想领导力”，最重要归结到“使命领导力”，没有使命感，就成了无源之水，无本之木，历史属于那些有使命感的人，真正的未来商业领袖一定是使命驱动——为客户、为社会、为员工、为股东、为国家、为人类。

前 言

2019年12月22日周日晚，对中国经济尤其是民营经济来说，毫无疑问是里程碑的一晚。民营企业改革发展，首个中央文件出台。距离去年11月，国家领导人力挺民营企业和民营企业家“是我们自己人”，刚满一年。

中共中央、国务院印发了《关于营造更好发展环境 支持民营企业改革发展的意见》，在总体要求中明确：

要坚持“两个毫不动摇”，营造市场化、法治化、国际化营商环境，保障民营企业依法平等使用资源要素、公开公平公正参与竞争、同等受到法律保护，推动企业改革创新。

建立数字化生存的战略认知

工业时代是竞争逻辑，而数字时代是共生逻辑。企业向数字时代转型，需要更新认知框架，沿着「可做」「能做」「想做」这三个维度进行突破，实现「跨界（突破产业条件）、连接（突破资源能力）、赋新（突破优势选择）」的组合。

「战略认知框架」的转换是新一轮数字化大潮底层的根本支撑。如果说，顶层环境与战略的变化是在「术」的层面演绎企业如何与环境匹配调谐，那么底层逻辑和认知的更新则是在「道」的层面阐释思考战略的支点应如何转换。所谓「有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术」。

数字时代的战略认知框架从根本上是与工业时代不同的（见上图）。

在工业化时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是「竞争逻辑」。竞争逻辑将企业视为在同一个竞技场上博弈对抗的对手，客户则是这场比赛的裁判。企业通过定义和不断加强自身的比较优势，满足客户的需求。谁把客户需求满足得更好，则能实现最终的目标——「赢」得竞争。因此，一直以来都有「商场如战场」的比喻，用来形容工业化时代的竞争态势和逻辑，不可谓不恰当。

走到数字化时代，最大的改变是：随着技术应用打开了人、产品、行业之间的连通性，资源和产业的边界约束条件发生了变化。如果说过去进行的是一个叫做「孤岛求生」的游戏的话，那么今天走进四通八达的城市后，我们发现「拿起武器拼得你死我活」这件事情变得不再必要。因为采用「共生逻辑」（而非「竞争逻辑」）其实可以活得更好。

共生逻辑将企业、客户、同侪、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。在共生逻辑下，最终的目标不是「赢」，而是寻找生长空间；实现的方式也不是比别人做得更好（比较优势），而是追求客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。

要理解从工业化时代到数字化时代的变化，只研究技术趋势、战略方向、商业模式、组织形态等的演变是不够的。这些都是纷繁变化的现象。透过现象看本质，需要我们「向下看」，读懂底层认知框架的逻辑。

产业条件（可做）+资源能力（能做）+优势选择（想做），最后能够回答战略的两大核心问题：到哪里玩，如何去赢。这是工业化时代下基于竞争逻辑的战略认知框架。这一框架在上世纪80年代就已经发展成熟，被一大批卓越的企业所应用和验证，到今天已经成为了商业教科书中的金科玉律。而走到数字化时代，很多边界条件都发生了改变。

基于「共生逻辑」的认知框架则是站在客户的立场，考虑的是：客户需要更新哪些价值主张、赋予什么新义？如何跨界进行价值的重组？连接哪些资源能力以满足新的需求？在这个系统中，客户走到了中央的位置，成为了企业关注的核心。这也呼应了数字化时代终究会回归到「以人为本，由物到人」的规律。

一、全息领导力的思维框架

由前言可知，工业时代是竞争逻辑，而数字时代是共生逻辑，这表明数字化时代终究会回归到「以人为本，由物到人」的规律。如果说工业时代是父权文明，那么数字时代则是母权文明，这是人类文化底层的变迁逻辑。

上图是全息领导力的思维框架，无论工业时代，还是数字时代，思维框架不过时，但底层文化已发生变迁，企业的战略导向和组织导向均应该变化。下面我为大家简要分析一下全息领导力思维框架。

从框架中我们得知，企业经营涉及五行元素，包括文化、战略、资源、管理和营销。他们分三层，其中文化是底层，犹如树根，代表企业的灵魂，包括使命、愿景和价值观；战略和营销是中间层，犹如树干，代表企业的核心主干，包括战略定位、战略目标及营销战略等；资源和管理是表层，犹如枝叶，代表企业的活力，包括企业资源的数量和质量、资源的产权归属及内部管理流程等。

既然是五行结构，五个元素之间有相互的相生相克关系，具体见上图。

企业成长的决定和影响因素我归纳为“一心二门”，“一心”是目标和愿景，“二门”是战略和组织。企业成长首先要有“一心”，即心之所愿。要实现这个心愿，就要打开两扇门，一扇门是战略，另一扇门是组织。

企业成长有五个阶段，如下图：

未来的企业成长将从机会导向变成组织系统能力导向，而在这一阶段，组织必然是高能组织。否则，组织体系无法支撑成长，也就无法应对转型。

当然高能组织还要延续发展到以后的成长阶段。它启始于机会成长之末、系统成长阶段之初，其锻造的过程贯穿于企业的系统成长全阶段。可以说，提出打造高能组织的目标、任务，并付之行动，就是进入系统成长的标志。

从高能组织内部机制的逻辑看，文化机制是核心机制，领导者是承接性、枢纽性的机制，其他机制是操作层面的机制。

二、产业互联网的战略导向

2010-2020年，是移动互联网的时代，这个红利的浪潮现在已经过去了。2020年以后，中国流行什么呢？流行这5大科技：人工智能，云计算和大数据，物联网，5G，区块链。在数字化生存的大背景下，这些科技如果你不知道，未来是没法活了。

未来10年将是中国产业互联网的10年。10年以后，中国的中型企业、排在“中不溜秋”位置的企业将会被消灭掉，最终只会剩下3类企业：超级大平台、行业龙头和小微企业。未来我们要懂得为自己的企业，在中国的环境里做一个商业定位。我常用的定位方法叫“点-线-面-体”：

1、点

什么叫“点”？我举个例子，两个月前有个人给我打电话。她们家是在哈尔滨卖红肠的，有30多家店。她问我，未来她的店会不会都“死掉”？

我回答她，当然不会，欧洲也有许多百年老店，所以“点”是永远不会消亡的，90%以上都是“点”。但“点”的业态会存续，不代表着原来的那个小生意（卖红肠）不会“死掉”。

所以做小生意要生存的话，必须满足两个条件：一是服务要升级，二是你的“点”必须活在一个“面”上，比如原来的闹市区现在没有人流量了，就换个地方开店，或者想新的方法吸引流量，择良木而栖。

2、线

什么叫“线”？就是串联所有生意底层背后的东西，就像阿里以前做的“线”，指的就是：资金流、物流和信息流，换言之就是支付、物流和数据。

所以，未来你的公司将在哪个业态，你的战略定位在哪个业态，必须要在“点-线-面-体”中找到自己的定位。我们做企业的一定要知道终局在哪里。

3、面

“面”就是产业里的平台，连接上下游供应链的平台，就是所谓数字化改造、产业转型的重心，把上下游都打通。这叫“面”。

4、体

什么叫“体”？就是超级大平台、生态，所有包罗万象都在这里面。目前中国已经有三四个超级大平台了。接下来在超级平台的赛道里，还有2-3个大的赛道可以走，比如贝壳已经在做聚合效应，把全国所有中介公司的门店全部连在一起。这可能是下一个生态。

总之，未来10年，你到底在哪里？是做一个“点”就知足常乐了呢？还是要做一个产业龙头？或者是一个超级平台，抑或是一条“线”呢？这要思考清楚。

三、产业互联网的组织导向

人类历史上的每个商业变迁过程，都有80%以上的企业要掉队。商业变了，适配的组织形态也在不断的变迁和进化。在剧变的商业时代下，组织如果不随之而变，大概率是要被淘汰的。

变革的底层是企业的文化。比如企业若不改变原有的“以自我为中心”理念，转向“以客户为中心”导向的文化，怎么可能做出一个爆款产品呢？这是不可能的；而变革的中间层，是企业里的人才梯队和这群人的知识结构要变，要懂得“老瓶装新酒”，把新的知识装进去；变革的最上面一层，才是治理架构的变化，比如说股权结构、管理制度、组织架构等等。

当人类社会一波一波的变革浪潮来袭时，我们所有的商业，从底层、文明、文化、商业模式开始，到产品供应链的组建，到营销模式，再到人的素养，全部都在变化时，我们是抓不住的了。任何条条框框的逻辑、理论和方法论，都没有办法让你的公司基业长青了。

“未来已来”，中国企业已处于一个新时代：这是一个从野蛮生长转型升级为有质量地战略成长的时代，是中国企业真正迈入全球化及建立全球竞争力的时代。

新的时代造就新的组织，更呼唤新型领导力的涌现。有追求的中国企业家应主动进行领导力变革，锻造未来领导力。具体而言，我认为中国企业未来领导力需要确立以下五大思维。

1、世界级领导力思维

世界级领导力是指中国企业要有“成为世界级企业”的追求，犹如任正非1998年发表震撼世界的演讲《华为的红旗到底能打多久》，任正非全方位展示了华为的雄心壮志，立志成为世界级企业，通过20多年的艰苦奋斗，华为已然实现从草鸡到凤凰的华丽转身。这是华为战略定力的伟大胜利，也是华为成为中国真正系统的搞懂管理的第一家企业。

我国很多企业经过了改革开放后近四十年的发展，具备了一定的实力，已到了一个“质变”阶段。但同时又面临两端的竞争压力——低端，是东南亚甚至未来可能会有非洲企业更低成本的竞争；高端，是美国、欧洲、日本等国家企业的防御。

我们处于一个夹层状态，如果我们仍然追求低成本，甚至是“恶性”价格竞争，路可能越走越窄。唯有直面全球企业的竞争，以“高性价比”的优势为我们赢得时间，去不断提升竞争能力和竞争地位，成为世界级企业，这应是中国企业的追求。

“世界级企业”并不是一个可望不可及的目标。回想华为当年，它有什么？人才、技术、资金和跨国巨头比，丝毫没有优势。但是华为超越了那些看似不可能超越的对手，成为了全球行业第一。

我一向认为华为的成功是可以学的：就是“信念”—要成为世界级企业的远大追求，然后就是“认真、坚持、必达目标”的将“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”做到彻底。

华为为什么能成为世界级企业？很重要的原因就在于他们敢于而且坚定地以“世界级企业”作为自己的追求，并将世界级企业的追求贯彻到经营管理的方方面面——要成为世界级企业，那么所对标的企业、经营的目标、质量标准、技术水平，都要以世界级的追求来要求。华为的世界第一，就是在不断对标，超越爱立信、思科中成就的。

世界级企业的信念对于现在中国的企业非常重要，信念从来不是虚的，不同的信念一定会导致不同的行为！

为了更好理解这一点，我们看看日本战后30年和中国改革开放30年这一时期进入世界500强企业的比较。日本企业在二战后30年的时间，有近70家世界500强企业，中国在改革开放后30年的时间，也有近70家世界500强。但是，在这个时点，我们去对比中国与日本世界500强的性质，发现日本企业的全球性竞争力是很明显的，中国企业却绝大部分都是垄断型国企，很大程度上是依靠市场垄断、资源投入和规模胜出的。

为什么有这样的差别呢？我理解的核心可能就在于“信念”的不同。我们来看，日本企业如小松集团提出“打败卡特彼勒”；佳能提出“击败施乐”，丰田说“让日本的路上跑满日本人自己造的车”……；我们中国企业更多的是什么呢？可能隐藏在最底层的就是“劳动致富”这四个字。

当然发展到现在，中国已出现了更多有产业竞争力、更多胸怀世界的公司，如腾讯、阿里、温氏、百度、万达、美的、海尔、万向、协鑫、盾安、大疆无人机、光启科学等，有的已经成为了世界级，有的正走在世界级的路上。

但确立“世界级企业”信念，是新时期中国企业需要面对的核心命题，是中国企业的未来，也只有如此，才能有更好的未来。

2、全球化领导力思维

全球化领导力思维，是指企业能够自觉、有管理、持续地进行全球化管理。比如视野必须扩展到全球的市场机会；熟悉、研究、洞察全球市场；盯住全球竞争对手，研究竞争对手，超越竞争对手；人才和技术资源也要进行全球化吸引与配置……

中国企业早已全球化：生产全球的订单，进行国际贸易，设立海外销售机构，布局全球投资，网络全球人才等等。随着“一带一路”的推行，以及中国企业的全球竞争力提升，中国企业会面临又一轮的全球化机遇，和更加激烈的全球化竞争，全球化管理的领导力会是一个重大课题。

全球化是有规划、有步骤、有管理地系统布局和行动的。这方面，韩国三星是一个标杆。比如在国际化人才培养方面，上世纪90年代，三星实施“地区专家项目”，每年向海外派遣最具潜质的年轻职员，每年人数300-400人，年龄28-34岁，而且要工作表现出色。他们完全脱产，不参与当地三星公司的工作，主要任务就是融入当地文化，学习当地语言，建立本地人际网络，考察市场。他们不能带家属，是为了能够与当地社会“混在一起”，要考察当地的主要城市，去一个城市必须乘车，而且不能住星级酒店，每年学习结束后，要提供详细的学习报告，并考核学习成果。

全球化领导力思维是世界级企业追求的必然，也是未来布局和未来竞争的必然。

3、产业领导力思维

所谓产业领导力，是指龙头型大企业，他们不仅仅对本公司的收入和利润等负责，也要承担起整个产业的收入和利润水平的责任；不仅承担本公司的技术创新和质量进步，也要承担起整个产业生态体系的技术创新和质量进步的领导责任。

首先，要确立产业生态系统竞争力的观念。比如，德国的西门子、博世，日本的丰田、三菱等，他们的竞争力形成，是一个相对稳定又能不断进化的产业生态系统。未来的竞争，一定是产业生态系统的竞争，中国领军企业应树立产业领导力思维，带动整个产业生态系统在全球形成竞争势能。

其次，要从成本优势走向技术超越或品牌超越。这对领军型企业提出了更高的要求，需要从过去依靠低成本优势走向技术创新、产品创新和品牌超越，走向高毛利区域。

最后，产业链相互博弈和交易的关系要走向战略合作，形成产业链生态系统的关系。比如各大领军型企业，形成自己技术体系和管理体系，通过认证、管理供应链体系，实现同步研发、战略联盟和产业系统耦合，促进整个产业链的技术创新和产品质量水平。

现阶段，华为、温氏等企业目前已起到了产业领导的作用，我们需要更多的企业具有产业领导力思维，带动中国更多的产业系统的技术进步和质量进步。

4、思想领导力思维

思想领导力是指一个企业不仅仅在销售规模、技术创新方面具备领导地位，在管理模式、管理思想上也能做出贡献，成为标杆和榜样。

希拉里曾讥讽中国缺乏价值观和理想。事实上中国从来不缺价值观和理想，是一个发展阶段问题，中国现在的问题，过去美国、日本都出现过。但我们不能忽视，在过去野蛮生长期，盲目扩张，泡沫化成长，致使“大而虚”的“三无”企业（无技术、无管理、无品牌），“三低”企业（低劳动力成本优势、低价格战、低盈利能力），“三粗”企业（粗放式的资源投入、粗放式的管理、粗劣的品质）充斥市场，甚至跨入世界市场，招人反感，也不可能有未来。

要成就世界级领导力，全球化领导力和产业领导力，不仅是规模问题、技术问题，更是价值观的力量和思想的力量！正如华为的成功，不仅仅在收入规模、技术能力方面成为标杆，还在于它为社会贡献了管理思想和价值理念。

华为奋斗者机制“以客户为中心、以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的思想是可以复制的，是普适性的价值观。不仅仅对中国企业，没有奋斗，没有价值创造，人类不可能进步！其实，中国华为的奋斗文化和美国的激情、创新文化有异曲同工之妙。

提示：真正的世界级企业的管理思想和价值理念不是成为世界级公司那一天才有的，而是一开始就具备的，是他们能够成长为世界级公司的内在逻辑，是产生于公司成立初始阶段，并在成长的过程中不断丰富的。

中国企业在全球化发展过程中，不仅仅是要有硬实力，也需要软实力，这个软实力不是口号，不是传播，而是贯穿企业成长过程，贯彻到企业经营管理方方面面的自己的逻辑、理论和思想。

5、使命领导力思维

无论是“世界级领导力”、“全球化领导力”、“产业领导力”还是“思想领导力”，最重要归结到“使命领导力”，没有使命感，就成了无源之水，无本之木，历史属于那些有使命感的人，真正的未来商业领袖一定是使命驱动——为客户、为社会、为员工、为股东、为国家、为人类。

企业、事业不在大小，只要有使命感，并竭力践行的，才能真正赢得尊重！