说起靠投资发家的富豪，我之前讲过不少，而今天要讲的这位，他被称为“买下了中国半个互联网”的人，他就是携程的联合创始人沈南鹏，也是如家酒店的创始人，更是将全球最有名的风投公司红杉公司引入中国的人。

14年来，沈南鹏带领着红杉中国投出了包括阿里巴巴、大众点评、拼多多、大疆创新、滴滴、京东、今日头条、美团等数百家科技创新型企业。此外，红杉中国在新美大、58同城-赶集合并等重大的互联网并购案中也发挥了重要的推动作用。马化腾曾在一次公开活动中这样赞誉沈南鹏：他是我印象里中国风险投资界最成功的投资人，没有之一。以致于媒体给了他一个称号，说他“买下了中国半个互联网”。

沈南鹏进入大众视野，始于2005年底。那一年，他正式转入风险投资业，与张帆一同将硅谷最成功的风投公司红杉资本引入中国。在那之前，他曾在花旗银行、雷曼兄弟、德意志银行等多家知名投行工作了八年，积累了丰富的资本运作经验；回国之后又先后参与创立了携程、如家两家纳斯达克上市公司，并且以个人身份投资于分众传媒和易居中国。所以一定程度上，外界对沈南鹏的认知构建也在于此：8年的投行生涯让他非常懂得判断哪些公司可能得到资本市场认可，而5年的创业经验又让他善于筛选合适的创业队伍。两相结合，沈南鹏的成功显得顺理成章。

沈南鹏的双重背景让他拥有了其他投资者所不具备的经验，但在以高风险换取高收益的风投行业，如果沈南鹏只能通过成熟模式的辨识与复制，便不可能获得谷歌、思科甚至腾讯这种因其颠覆性而创造巨大价值的项目。事实上，过往的经历也足以证明这一点：携程创业之时，本已算得上富有的沈南鹏只拿出了60万人民币获得40%的股份，并在随后几轮融资中高度稀释。如果他不是那么规避风险，他完全可以在携程占有更多的股权。

也正是因为其保守的一面，沈南鹏永远无法成为赌徒。比如，早在2005年底，他就在一次会议上与诺康医药的CEO进行了一番讨论。聊过之后，感觉是“因为不懂，我很难爱上它”。虽然沈南鹏相信生物医药市场存在巨大的机会，但当时他想不通为什么一家还只有一款产品的公司可以生存并壮大，他的本能反应是“害怕”。此后他用了一年多的时间学习相关行业知识，才最终确信自己可以做出投资判断。从这个角度上说，沈南鹏的投资决策同样是一个高难度的平衡：对冲其性格中保守一面的，是他尽可能详尽地了解自己所投资领域的专业知识，让局面可控。

沈南鹏曾称，他的创业意识觉醒于1996年。从事投资银行业的最后3年，他供职于德意志银行在中国的债务部门。当时老板让自己考虑怎么赚钱，至于究竟自己做，还是带3、4个人的小团队、乃至10个人的大团队，均取决于其自负盈亏的能力。这就让沈必须思考其业务的差异化竞争方法。那个时期，诸多跨国投行在中国的发债业务都集中于争夺财政部、中国银行、建设银行等大型国有机构。而沈南鹏的一个反思是：这些业务的利润其实不佳，为什么大家仍将精力集中于此？答案是，如果能拿下中国银行到美国这样的项目，银行家本人的荣耀感可能会超过对生意本身的精打细算。

由此，沈南鹏将精力转向帮企业发垃圾债——他承认，这是“摩根士丹利、美林不屑一顾的”——但却收益颇佳。仅从交易额排行榜上看，沈所做的交易规模偏小的项目让德意志银行落后于对手，但沈南鹏觉得“很快乐”，因为他领导的4个人的队伍给公司带来了利润。1999年，沈南鹏与梁建章、季琦、范敏等人创立了携程。后来又创办了国内知名的连锁酒店——如家酒店。据说，创立携程之前，沈南鹏已经以个人名义做了一些投资，有与沈相识多年的人士称，沈南鹏一度使用了一张印满其投资项目的名片，上面罗列着包括反黑客软件在内的一些公司。

沈南鹏同样承认的是，携程2000年3月从软银获得融资时，压力曾很大，因为看不出公司未来能长到多大，甚至不知道怎么从外界借鉴商业模式，是否应该做点订酒店之外的事。直到2001年，携程每月能做到10万间房间的业务量时，他才确定这是一个可以赚钱、甚至可能赚很多钱的业务模式。而携程的成功也让沈南鹏完成了个人的一次升级：创立一家市值一度达到45亿美元的公司，让无数正确或错误的决策与执行最终都沉淀成了正面的经验。