作者：龙波，乔诺咨询创始人

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乔诺咨询 2019 年实现收入1.2亿，执行项目天数超过1500天，对超过40家企业深度咨询服务，与超过100家企业展开了深度对话，他们有的已经重回高速增的轨道，有的正在回归增，有的还在迷茫之中。

我们将服务过程中发现的共性问题做了整理，并提出了9个建议，希望给予更多有追求的中国企业一些参考，避开其他企业掉入的陷阱。

不要再眷恋“过去的战争”

企业常常在用“过去成功的套路”迎接不确定性的未来，忽视行业趋势的变化，最终再努力也带不来胜利。

比如，很多公司还在用传统的方式做品牌营销，但发现砸下几个亿却基本上没什么效果。这是因为世界已经变了，很多企业还坚持 10 年前的腔调想要“塑造用户”，而实际上在信息高度分散、可获得性变得极强、信息透明的情况下，主动权已经交给了用户，它们已经很难被塑造。

我们服务的一家品公司，就是看准了移动互联网浪潮+中国消费者“尝新”的独特诉求，放弃了传统营销套路，放弃了塑造用户心智，选择了打破自己过去能力，重建“新品种、多品种、就近渠道”供应链体系，抓住了过去五年的发展浪潮，在同行业绩保持 10% 左右增的情况下，复合增率超过 40%。

我们建议企业要开始重视行业趋势的变化，一定要有组织、有计划地保持对行业趋势的期洞察。

不要有时间开会，没时间客户!

我们今年对企业调研诊断发现，80% 以上的业务问题，都是源自于企业漠视客户的声音，并且越到高层越漠视。

有时候，高管们即便去倾听客户的声音，可能也只听到了客户的赞美，而没听到客户的嘲讽和不满，我们在给一些企业做 LTC 辅导之前会选择对他们的客户进行直接 面对面的拜访，当我们直接面对客户时，客户的愤怒是出乎我们意料之外的——大多数的抱怨集中在“响应太慢”。但是为什么企业高管并不知道呢？或者说没有直接面对呢？

很多企业在发展过程中都存在这个问题——缺乏一种把客户的声音有序地传递到公司高层的机制。最后产品对不准需求，战略发展对不准需求，带来高昂的机会成本。

我们建议让管理团队多去请客户吃饭吧！那里有我们工作的方向！

不要让研发部太强势

“第三次世界大战早就已经开打了，只是不再用军事武器，而是用产品，谁的产品为众人所用，谁就是赢家。”——陈培根

很多企业的研发人员都沉醉于自己的研究，与客户相隔至少三层以上，对外部的一切反馈浑然不知。另外有时听到销售的反馈的时候，他们喜欢听到赞美之词，那些对产品能力范围之外的需求似乎都是不可能完成的，或者说要等上个三五年才能解决的。

我们调研大多数企业，研发部大多都没有被定义为一线作战部，而是一个强势的技术部，他们似乎不关心产品是否能够在市场上取得商业成功，他们没有花足够的时间去倾听客户的需求，销售对他们不是提出要求，而是苦苦相求，问题能否得到解决还需要看他们的脸色。最终客户骂销售，似乎他们感受不到。

我们建议把研发团队定位于一线作战团队，让他们去配合销售到前线去拜访客户，让他们对产品的商业成功负责，让他们背上产品竞争力的指标。

他们应该是公司里最懂客户需求的那批人！

不要只追求增，要追求有效率的增

我们进入到很多企业深度调研之后发现，同样是 100 亿，有的企业是看得 1000 亿的组织能力和客户满意度的；而有的企业 100 亿就是个数字而已，只不过是 10 亿企业的能力和差强人意的客户满意度。

那么，显而易，这两家企业虽然目前在中国五百强里排名是不分先后的，但是不出三年将会是截然不同的景象。

所谓有效率的增（在华为称之为有效增），是指客户与你合作之后，你能够获得客户的高满意度，提高 NPS（客户净推荐值），同时还能增强你的组织能力，提升组织效率。

我们建议公司在制定战略与年度计划的时候，要对各大体系提出明确的客户满意要求与效率要求，真正实现有效增，而不只是增。

不要对干部的低绩效视而不

牺牲了组织活力

在我们的调研客户当中，我们经常发现这样一种很奇怪的现象，有些高级干部明明业绩很差，但是领导们总是认为没有人可以替代他们，总是认为他们过去成功的经验很宝贵，因此常常对这些干部的不作为视而不。

不少企业的管理层异常稳定，而一线却频繁出现优秀员工跳槽，大大压制了组织活力。

组织活力是一家组织的竞争力，已经是大家接受的一句话，但是真正理解内涵的企业少之又少，他们通常愿意为了稳定，而牺牲组织活力。

我们建议企业家要打破心里“无人可用”的假设，人才是在业务发展过程中发现的，打出来的。要多给机会多激励，让他们去打仗，人才一定会涌现的！

不要用考核替代了管理

把公司的领导力搞没了

考核与激励是一家企业的指挥棒，这根指挥棒的分量应该可以排在第一位，任正非先生常常说自己的核心工作之一是分钱。

那么，如何分才能导向公司打大战、打胜战、还能打赢未来，是一个充满着哲学味道的话题，也是一个充满着数学味道的话 题。

我们调研的公司中，超过 90% 的企业把这个最重要的指挥权直接给浪费了，提成制、奖金公式生成制等分享机制，让干部与员工基本上只需要考虑年初制定的财务指标，而可以不用关注其他即可计算出自己的收入。

因此战略任务、协同、新产品等都远远地抛在了脑后。一个糟糕的分配机制，可以让组织领导力淡然无存，让每一个利益团体各自为战，甚至相互抢夺生意、抢夺资源，造成不必要的内耗与浪费。

我们建议制定考核时，首先要考虑公司是一个整体作战组织，一定要考与评结合， 考评结合才是管理。

不要让管理者轻松用一个公式算出自己的奖金，必须要靠战略与价值观牵引。

不要藐视竞争对手

在市场空间足够大的时候，我们服务的不少企业，在竞争同行之间谈 Peace and love 多于谈竞争，在过去还是可以理解的，但是现在，客户选择时代，某些行业甚至进入到存量争夺时代，企业之间的竞争已经必须直面竞争，重视竞争，要对竞争力开始进行全方位、全包围式进攻。

在这种激烈竞争的情况下，如果竞争对手在你眼中是模糊的，藐视竞争对手的战略，业务设计，在每个区域的产品竞争力、战斗力、人员状态、企业文化等等，将会很轻易地败给对手。在我们的客户当中就有很多吃了藐视竞争对手的亏，当他们突然看清对手时，往往惊觉背后一凉，“鸵思维”将会让企业举步维艰。

竞争对手，某种程度上是一个企业的明灯，他们犯过的错我们不要再犯，他们的优势我们要学习。

我们建议企业要时刻高度重视竞争，如果你已经是行业第一，那么建议你 Follow the Follower；如果你是行业跟随者，那么希望你做 Fast Second Mover.

不要以为组织调整就是业务变革

在面临增困境时，很多企业仍然像过去一样，开展一次人事调整，找几个牛人， 换几个干部，似乎就可以奏效，但是现在似乎不行了。

我们服务的不少企业在对待变革的时候，都在没有做好足够准备的情况下，直接调整了组织，调整完之后发现流程、授权、色认知都没有理顺，干部到位了也不知道该如何才能有效运转，又必须重新按照变革流程再走一遍，带来了几个月金时间的浪费。

我们建议企业在开展变革之前，一定要回答清楚“业务的深层次问题是什么？流程上哪些环节让客户不舒服了，一场变革下来我们的客户（含潜在客户）会获得什么好处？”，然后系统性思考流程、组织、IT 改如何配套业务变革而调整。

企业变革，从来都是业务变革。

不要再靠企业家一个人做战略决策

在深度调研的企业中，接近 70% 的企业存在“创始人个人能力成为公司的发展瓶颈”的情况，实际上这是非常可惜的现象，我们甚至发现部分百亿企业的某一个产品上市过程中的几个环节还需要得到董事的签字审批才可以。每天有无数个决策等着他们，似乎一天都不能停下来。

老板越来越累，决策失误越来越多。

一线认为授权不够，没有空间施展拳脚，最终只能看着蛋糕被灵活的竞争对手或者小商贩抢走。

我们建议企业家要发动全员做规划，基于规划做预算与授权。

希望这 9 条建议能让我们企业避开别人走过的弯路，让 2020 年走向有效增之路！

以成就下一个行业领导者为愿景，以让有追求的企业实现长期有效增长为使命。2009年2月成立以来，聚焦于企业成为行业领导者必须打造的组织能力和管理体系上，积累了3+X（“战略力”、“产品力”、“动员力”+“营销、供应链”等）关键业务的核心方法论，旨在帮助企业持续突破瓶颈，实现有效增长。

服务的企业数量超过3000家，深度辅导的企业超过120家。站在华为等跨国公司成功实践的肩膀上，坚持以“用最优秀的人培养更优秀的人”的学习理念，坚持以“规则的确定性来应对结果的不确定性”的管理理念。以论坛、公开课、训战、深度咨询等形式立体服务有追求的企业。

累计超过1000+场高管团队培训，积累了丰富的培训经验；120多家成功咨询项目积累了丰富的咨询经验。成功合作案例包含了双胞胎集团、宁德时代、方太集团、雅迪科技、德邦快递、立邦中国、圣奥家具等各行业头部企业。