这是我围绕【企业如何培养积极担责的团队】所做的系列访谈连载中的第三篇。内容来自我对6秒钟情商机构中国发展总监Natalie Roitman以及赛诺迅会展培训管理类主题主讲老师徐立新的访谈。
6秒钟情商是全球领先的情商研究机构，围绕卓越组织的情商氛围有许多深入的研究。Natalie除了将这些研究成果引进中国，还是《6秒钟情商》一书的联合作者以及相关主题的大师级培训老师。
徐立新老师为赛诺迅的客户群体讲授包括《情商领导力》、《赢在执行的管理法则》等多个领导力主题课程。他也是北京大学国家发展研究院BIMBA商学院高级经理人培训讲师，还为阿里巴巴围绕《数字时代的领导力》提供长期内训服务。
以下为他们的观点，是角度比较综合的思考。
Natalie这样回答我的提问：
“一个管理者如果想打造一支积极担责的团队，首先自己需要是一个值得追随的管理者-和团队成员互信并能和外部伙伴建立信任。6秒钟情商机构的研究发现【信任】是最影响团队表现的情感因素。互信程度高的团队，业绩表现会更好。
打造这样的文化，管理者【怎么做】比【怎么说】更为重要。举个例子，假如员工犯错时管理者的反应是吼叫、使其羞愧或者感到罪责，未来员工不仅会害怕犯错还会在犯了错后害怕汇报情况。
相反，如果管理者能以乐观态度和成长心态看待错误，不是追究谁犯的错，而是讨论发生了什么、我们能从中学到什么、让我们一起讨论解决方案-那么，管理者就可以和员工一起找到解决方案（不是管理者为员工找到）。
让员工有勇气，我们需要建立信任。
期望员工积极担责，我们首先需要管理者自身是担责的，并且也需要和员工共同探讨公司的愿景、使命和价值。这样，工作就不只是一份工作，而是和个人使命与价值有所关联。
管理者需要提供空间与选择-只告诉员工你的责任是什么，这是不够的。管理者需要停止的做法是只分派责任，不给予权利；也需要停止的是介入到他人的职责之中。
在6秒钟情商机构关于管理的新法则的一篇文章中提到，有活力的组织，也就是那些成功的推动了员工绩效的组织，有下面5个特点：
1、动力
从外在到内在动力。 取代“胡萝卜加大棒”， 管理者需要了解大脑实际上是如何工作的-----以及人们如何获得内心深层次的动力。激发内在动力，我们需要给予自主空间、支持员工实现精通工作、并让他们感受到意义。
2、协作
从个人到团队绩效。虽然 “明星” 一度创造了组织价值， 但今天的业务需要每个人具有更高的协作能力。
3、执行
从刚性到敏捷执行。 鉴于创新的快速步伐，“完美计划”已成为阻碍业绩的陷阱。
4、变革
现在的组织需适应变化并且激发人的改变， 而不是坚持于那种追求更高控制性的管理。
5、信任
从要求信任到赢得信任。 过去， 权威是因为地位而受到尊重的， 但现在的领导者需要值得下属跟随。信任这个因素是打造有活力的组织的核心要素。
我所提到的可能是针对这个问题的一小部分答案，希望有一点帮助。也希望大家在这个阶段安好。”
徐老师对访谈也做了认真的回复，他的观点与Natalie既有互相印证的部分，也有不同角度的补充。他这样回答：
“马老师，我们可以3个层次来思考这个问题。
首先，最基础的层面是组织架构的设置。
传统组织架构中的汇报方式是上级布置任务、下级有问题就往上层层反应，如果领导没留意到或者没顾上，就会出现你说的这种没有行动的现象。在这种层层回报的架构下，员工也没有足够的积极性。
在互联网时代，企业的反应速度需要越来越快。因此，我们就看到了从层状结构到网状结构的组织变革。
一个小点就可以当作一个小组织，就可以做很多决定，这就是我们说的扁平化管理，这样就激发了员工的自主性，阿里这样的互联网企业一定是这样的。海尔从2005年就开始探索人单合一的概念，鼓励员工去抓单，抓回来就可以在内部组织资源，企业提供中台后台支持。让员工自主的经营而不是被经营。
在这样的管理架构的调整中，强调的是敏捷。组织架构的变革是最基础的，相对下面两点，这项变革的完成需要最长的时间。
接下来是领导力的层面。
马老师，您记得咱们在成都开执行力课程的时候，我让大家做了一个迷你企业的游戏。我在各地做这个游戏的共同发现都是“员工指挥中层，并且通过中层指挥高层干活”。
为什么会这样？因为我们在游戏任务书上给员工的任务最简单最明确。但给中层、高层的任务书信息复杂，他们要思考、分析，提炼信息并传达简明的方向，这是很多人做不到的。
员工的责任感来自什么？来自于对他自己行为和责任的清晰认识。对任务的理解度很低，当然就热情度很低。所以我们说作为管理者要做到这么5个维度：
1、目标
对企业的使命、愿景、对“我们是一帮什么样的人”这个事情，在内部需要不断打造，让团队有清晰的共识。
2、流程
决策也好，哪怕开会也好，在企业内部都要有清晰的流程，让大家头脑清晰，减少不必要的消耗。
3、承诺
管理者要善于在沟通中激发出员工的承诺感。
4、沟通
尤其在发生不同意见的时候，能有效沟通。
5、信任
非常关键，有一个检验信任度指标就是看大家是否愿意分享自己的错误。
今年我在和阿里一起打造关于数字化时代领导力的内容，所以一直在思考在当下高层管理者需要帮助团队有所储备的能力，下面几项需要特别提出：
1.网络领导者的能力
中层领导者要有一个概念叫网络领导者(network leader)，不管组织架构现在是层状还是矩阵，他眼中要能看到的是一个网络。只要有一个目标要实现，谁都可以是他的团队的，市场部、总经理、其他部门的。他要有这样的一种判断和组织资源的意识。
2.非职权影响力
有了在内部整合协作资源的意识，接下来他需要有的就是能够去影响他人的沟通能力。
3.建立信任
我们再次提到信任。传统管理强调计划、组织、监控；在当下，非常强调和内外部伙伴打造信任，建立密切关系的能力。
最后就是在基层员工的层面。
很多企业管理者希望员工有主人翁精神。让员工想的和领导一样-我觉得这有点奢望。回到核心，让员工积极担责有两个关键点：事儿要明白、我要愿意。事儿要明白是明确责任、任务和行为才能激发他的状态；我要愿意就是要让员工参与讨论，通过共创的方式，在目标、奖惩方面都有意见权，把他的想法包括在里面。
最后想说的就是您提的这个现象不只是在咱们这个行业中有，都会有。无非就是有些企业走在变革的前面，例如互联网企业，对敏捷反应的要求更高，更需要培育员工积极主动担责的意识和能力。上面三点就是我从给这些客户正在提交的解决方案中以及我的整合思考中提炼的建议。”
访谈分享到此就结束了，在唐雪总经理基于实践的分享以及Natalie、徐立新老师基于对国内外企业观察研究的分享中，我多次发现能够互相印证的观点。希望这些观点对您能有所借鉴。
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