5S管理最初来自日本妇女的家庭清理，日本是个岛国，地方有限，所以及时清理，节省空间，是一种日本文化。后来这种方法被日本企业应用在经营中，主要的目的是为“环境、设备的完好性作保证”，而这种完好性又是精益生产中流动性的保证，这种保证不光来自5S，还有3P（production，preparation，process）、全面生产维护（total productive maintenance，TPM）。
大家都不陌生，4D厨房来自六常管理，而六常来自5S。透明厨房(明厨亮灶)并非日本餐饮的核心竞争力，对日本了解的人知道，日本餐饮一直以来就是透明厨房（可视化），这种透明厨房的方法主要来自日本人对清洁的一种自然需要。举个例子，日本企业在使用柜子的时候，多是采用透明壁板，只是为了方便看到物品的码放和监督整洁度。
为了便于理解，我通过简单阐述日本“精益思想”的五项基本原则，让我们更方便、更直观看到“5S”这个现场管理方法，在整个日本精益生产中的角色和作用。
沃麦克和琼斯在《精益思想》中，从丰田开创的精益生产方式中总结出五项基本原则，称为所有踏上精益道路的组织不厌其烦地理解和实行的基本原则。这些原则是：
1. 正确地确定价值
⑴ 精益生产中经常使用价值的概念，这里的价值是从顾客的角度定义的，所谓有价值的活动是能为顾客增加效用，顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程，实现顾客需求的最大满足。
⑵ 以顾客的观点确定价值还要求将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客。
⑶ 精益价值观将生产方、顾客和供应商的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。
⑷ 利用顾客为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目，会发现有太多的浪费，从不满足顾客需求到过度的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是顾客也是生产方。
2. 识别价值流（value stream mapping）
价值流是从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念设计到产品设计、工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划，到送货的信息过程，从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是价值流图分析（value stream map analysis）。首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。价值流图分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己组织的内部开始，多数价值流向前延伸到供应商，向后延伸到向顾客交付的活动。应按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。
3. 流动（flow）
如果正确地确定价值是精益思想的基本观点，识别价值流是精益思想的准备和入门活动的话，“流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚。精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是不间断的流动。价值流本身的含义就是“动”的，但是根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工（部门间交接和转移时的等待）、大批量生产（机床旁边等待的在制品）等阻断了本应动起来的价值流。精益将所有的停滞视为企业的浪费，号召“所有人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争”，用持续改进、准时化生产（JIT）、单件流（one-pieceflow）等方法在任何批量生产条件下实现价值流的连续流动。
当然，使价值流流动起来，必须具备必要的环境条件。这些条件是：
由于过失、废品和返工都会造成过程的中断、回流，因此，实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的。
环境、设备的完好性是流动的保证。3P（production，preparation，process）、5S、全面生产维护（total productive maintenance，TPM）都是价值流动的前提条件。（5S的作用）
系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。
4. 拉动（pull）
“拉动”就是按顾客的需求投入和产出，使顾客精确地在他们需要的时间得到需要的东西。实行拉动以后，用户或制造的下游就像超市货架上取到他们所需要的东西一样得到产品，而不是把用户不太想要的产品强行推给他们。拉动原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，因此减少了大量的库存和现场在制品，大幅压缩了提前期。拉动原则更深远的意义在于，企业具备了用户一旦需要，就能立即进行设计、计划制造出用户真正需要的产品的能力，最后抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。当然，实现JIT和顺畅生产最好采用单元布置，对原有的制造流程进行改造。应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期缩短75%、生产周期缩短90%。
5. 尽善尽美（prefection）
奇迹的出现是上述四个原则相互作用的结果。改进的结果必然是价值流速度显著加快。这就要求不断用价值流图分析方法找出更隐蔽的浪费，做进一步的改进。这样的良性循环称为趋于尽善尽美的过程。沃麦克反复阐述了精益生产的目标：“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”
尽善尽美是难以达到的，但对尽善尽美的持续追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。
通过对精益管理的专业解读，不难发现，5S只是保证精益生产中价值流动起来的一个要素，而这种保证有一个重要前提就是通过5S消除工作中无价值活动（比如减少行动路径、多余动作等），当然无价值活动包含降低库存，但中国人把对精益管理中降低库存的本质扭曲了，比如六常管理、4D厨房，我们理解称为清理、整洁、该扔就扔。而在精益生产中，其本质为通过工作流程的顺畅和提高流动性，减少工序间在制品和库存。失之毫厘，谬以千里。
精益管理或精益生产通过一系列的方法，诸如“价值流分析”、“准时化生产JIT”、“一件流”、“U型生产线布局”、“Kanban看板管理”、 全面质量管理（TQM）、3P（production，preparation，process）、5S、全面生产维护（totalproductive maintenance，TPM）等，对企业生产管理环节进行管控，其核心目的是降低成本，提高产品质量。而中国企业，我们试图做个5S、4D厨房、六常管理，就想获取异想天开的效果，难免有些痴人说梦。我经常会看到，很多企业家喜欢让人参观自己的4D厨房，感觉到很自豪。而在日本，绝对不会有此类事情发生，原因是日本人觉得厨房卫生干净是最低标准，如果你炫耀它，就代表厨房卫生是你企业的最高标准，这不是很可笑吗？举个例子，你见过哪个餐厅老板炫耀自己的厨师把菜炒不糊，因为它认为菜炒不糊是对厨师的最低要求，没有什么值得炫耀的。
撰写此文，并不是否定“4D”或“5S”，而是从科学角度阐述这种管理方法在日本精益管理或精益生产中的作用和地位，帮助中国企业客观认识其本质，合理运用。如果我们失去理智地夸大“4D”或“5S”的实际作用，将对企业是致命。起码从常识角度不难理解，日本产品的性能卓越，绝不是画画线，码放整齐就能解决这么简单的。这也能解答许多企业家的疑问，为什么花了大量时间做整理整洁，但企业效益越来越差。其实道理很简单，因为你的员工一天的工作时间是有限的，全部有效时间都投入到4D厨房或5S中，他们再没有时间去做更重要的事情了。
热门跟贴