华为成立了33年，遇到了7次大危机，却总能运用管理的办法、制度的设立，股权的激励，构建员工与公司的命运共同体，帮助华为在5年内实现高速增长，成为行业的领头羊之一。
洪千武2005年入职华为人力资源部，是前华为海外代表处AT成员、人力资源总监，在华为的工作经历告诉他，人力资源在应对危机中起到了至关重要的作用。
危机之下，人力资源部门如何带动整个团队，让大家拧成一股绳，借助危机实现管理的变革，在危机过后实现全力反弹？
01
1987年 初创期
——被迫创业，股东内耗
1987年，任正非向6个人集资了21000元创立了华为公司，但是在集资时犯了一个很多人都会犯的错误——平均分配股权。
问题逐渐显现，后来任正非想加大研发投入，却遭到其他股东的阻挠。最终，任正非只能通过诉讼方式让五位股东退出公司。
那么，注册股权应该如何分配才合理？
公司顶层架构设计必须合理规划
由于疫情无法开工的中小企业，可以借此机会好好梳理一下股权架构，为疫情结束后的强势反弹做好准备。
请记住，注册股份是稀缺和不可再生资源
02
1990年 早期
——发不出员工工资
此次疫情期间，工资也成了不少公司的大难题。当任正非遇到这个问题，他做了两件事：
将拖欠员工的工资、奖金转化为公司的股份
对于执意离开的员工也不拖欠，想办法周转资金，甚至给员工更多
洪老师建议，当下中小企业可以考虑以股权置换高管的工资收入，确保公司的现金流。
发展过程中，华为始终秉承“自我批判”的理念，不断学习和改进管理方式。1998年，华为高层赴美考察后，聘请咨询公司设计了虚拟受限股体系：
将分红权、增值权交给股东，保留表决权、所有权和出售权。
03
2001年 发展期
——互联网泡沫与李一男出走
李一男的出走让华为推出了“内部创业”制度。洪老师提出，在当前危机下，公司可以鼓励员工承包连锁门店或部分业务。
万万没想到，李一男随后成了华为的竞争对手。
华为马上推出对日后发展产生重大影响的“轮值董事长”制度，保证权利相互制衡，不会产生个人英雄主义，这一制度帮助华为规避了很多风险。
04
2003年 成熟期
——非典和思科诉讼
2003年“非典”爆发，此时华为刚刚迈向全球化，国际业务受到严重阻碍。祸不单行，一边是出口受阻，另一边，思科对华为提起诉讼。
但恰恰是这场危机，倒逼了华为将技术转化为现金流的能力。
华为全面推出“全员配股”，“一荣俱荣一损俱损”，这一制度中的许多重要细节，如锁定3年股份，每年持股兑换不能超过一定额度等等，成功捆绑住了公司核心研发队伍。
同时，堪称一绝的华为投资控股的顶层架构设计应运而生：
华为成立了华为投资控股有限公司，并100%控股了华为技术有限公司（也就是我们常说的“华为”）。
华为投资控股有限公司中，任正非是唯一的自然人股东，确保了创始人在法律层面的决策权。
这个架构设计几乎完美，在确保创始人决策权的同时，也把分红权给到了团队和个人，保证整个华为“力往一处使，力往一处出”。
洪老师提醒：
疫情中，更要以“专业取胜”，只要有核心竞争力，任何危机都不能打倒我们。
同时要“为客户创造价值”，疫情期间更要加重客户关系的维护。
05
2008年 成熟期
——金融危机，变革饱和配股
金融危机时期经济下行，华为推出了“饱和配股”，即按级别进行配股，限制了老员工的配股，但有利于激励华为新员工。
2008年，华为开始执行退休制度，45岁以上基层员工可以让贤给新人，这一制度实现了管理的迭代与升级。
06
2012年 行业领先
——银行断供，推出TUP
这一次，华为遭到了前所未有的大冲击。银行断供，华为现金流遇受阻。另一边是国际业务的拓展，对外籍员工进行激励迫在眉急。
华为推出了著名的TUP制度并运用自如，实现了市值从2390亿到7212多亿的跨越。TUP成功将外籍员工纳入为华为的命运共同体，推动了华为海外业务的一路高歌猛进。
时间单位计划（TUP）：
TUP通过合理的计算方法，确定员工的未来收益，激励员工为了将来而努力奋斗。
制度约束员工的同时更在约束公司。合理的制度能让员工更信任公司。
为更好地激励外籍员工，华为在全球推出了董事会制度，将全球股份分给外籍员工。
07
2018年 行业领先
——美国打压
当华为从行业跟随者成了领先者，对手也变成了一个庞然大物——美国。
美国对华为进行了全方位的打压，但是，美国的压力成功转变成了华为的动力，整个华为进入了“战时状态”，2019年的销售收入反而增长了18%。
事实证明，华为是打不垮的。
因为华为的顶层设计非常完美，管理制度、轮值董事长制度保证了华为始终是团队作战，华为的股权激励制度让所有员工成为利益共同体，持股计划让大家成为命运共同体等等。而这一切，都得归功于华为的管理。
华为这5年的高速发展，是华为过去20多年的管理积累、经验积累、技术积累，但最关键的，还是对人才的管理。
——任正非
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