杰克·韦尔奇：“世界第一CEO”如何培养出三名世界500强CEO？

2020年3月2日，通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇在美国去世，享年84岁。这位“世界第一CEO”曾执掌通用电气长达20年，一手将GE的市值从120亿美元增长至4100亿美元。

韦尔奇对于商界的贡献绝非于此，更加令人惊叹的是，他的接班人计划培养出三名世界500强CEO。

对于一家新成立的企业，领导人的才能就能带领企业进步；对于高速发展期的企业，资源是其重要的元素；当企业发展进入常态化时，战略指引着企业发展；对于高度成熟的企业，系统的管理才是企业健康发展的基石。

通用电气，典型的盎格鲁-萨克逊公司治理模式企业。GE早在查尔斯·科芬时代就建立起了强有力的集权体系。1896年，GE便成为道琼斯工业指数的首批标杆企业，历经百年也是其中唯一保持活力的企业。

大海航行靠舵手，一个伟大的企业更需要卓越的领导人匹配。GE如何做到没有选错一任继任者呢？

图1、查尔斯·科芬（1892年– 1912年担任GE总裁）

杰克·韦尔奇是马萨诸塞州人，1960年取得伊利诺伊大学化学工程和博士学位，并于同年加入GE。他在工作中表现优秀，曾是当时GE最年轻的副总裁。1981年接任GE董事长兼CEO，他为了打破公司的官僚作风，刚上任便开始的压缩中小型业务和裁员，此举也为他迎来“中子弹杰克”的绰号。

随后，韦尔奇在GE展开一系列改革措施，例如六西格玛精益管理、第一第二策略、无边界、群策群力、翻新克劳顿村管理学院等。2001年4月，时年65岁的韦尔奇交出了通用电气的最高权杖。他在1981年至2001年的20年间，让通用电气的价值飙升了数十倍，公司年营业额从250亿美元上升至1400亿美元。在他的领导下，通用电气的市值达4100亿美元，让旗下十余个事业部成为各自市场的领导者。他将一家弥散着浓厚官僚气息的公司，重新获取活力和朝气。他退休的时候更是被誉为“最受尊敬的CEO”“全球第一CEO”等……

图2、杰克·韦尔奇（1981年-2001年，GE董事长兼CEO）

然而，人无千日好，花无百日红。韦尔奇已经将GE带上了制高点，GE未来的路何去何从？早在他退休七年前，韦尔奇就已经开始筹备接班人计划。

GE的接班人传统是，衡量一个领导者成功的标志，不仅在于他任期内创造的业绩，还要有他是否选出一名优秀的接班人，从而保持GE的基业长青。“榜样精神”可谓是GE继承者的核心要素。

GE的接班人计划分为5个步骤：1、在现任总裁卸任前8年启动接班人计划，拟定数十人的候选人名单。2、接班人职务锻炼计划，让董事会对候选人进行全面了解。3、对大名单进行进一步筛选和考察。4、董事会选出最后的获胜者，并在原总裁的带领下度过适应期。

1993年岁末，韦尔奇专门成立“未来CEO考察、培养、甄选委员会”，他自己亲自挂帅。不久后，委员会对未来的CEO开列了一个特征清单，包含有愿景、诚实、价值观、领袖气质、公平、经历、平衡、勇气等条件，还需要候选人有对学习新知识的强烈欲望，能够轻松处理复杂事务的能力，有耐心面对突发事情的发生。

图3、通用电气商标式灯管

然而，委员会根据清单进行比对，发现这样的全才之人无处可觅。

于是他们缩减条件，开始在部门经理上的人员里进行遴选。随着时间的推移，1998年委员会将选取条件进一步明确，其中包括几个基本目标：

1、拥有最强的领导能力

2、寻求最优化公司行政管理才能

3、交接时尽量保留所有候选人，保持GE的优秀团队

4、将有损组织的竞争性减小到最低

5、给候选人以充分施展才华的机会

6、考虑到公司的规模和复杂程度，给予候选人充分的准备时间

7、……

经过9个月的审慎筛选，候选人逐渐从24人缩减到8人，到最后的3强逐鹿。

图4、杰夫·伊梅尔特

最年轻的杰夫·伊梅尔特年仅42岁，时任医疗系统集团总裁兼CEO。他毕业于达特茅斯学院，拥有哈佛商学院MBA学位。他为医疗设备构建了全球化的产品网络概念，从全球遴选优秀的人才和产品。在他的领导下GE医疗完成了多次并购活动，并将之很好的整合在一起，将该系统带入了新的发展周期。伊梅尔特治下的医疗系统集团从1996年的39亿美元增至新千年的72亿美元，同样是公司的新纪录。

图5、詹姆斯·麦克纳尼

48岁的詹姆斯·麦克纳尼，时任GE飞机发动机集团总裁兼CEO。他毕业于耶鲁大学，同样拥有哈佛商学院MBA学位。麦克纳尼同样成绩卓越，他领导的飞机发动机部门利润名列GE所有分部之冠。销售额从1996年的78亿美元增长至新千年的108亿美元，成为GE最赚钱的事业部。

图6、鲍勃·纳代利

最后是52岁的鲍勃·纳代利，他毕业于西伊利诺伊大学，并拥有路易斯维尔大学MBA学位。时任GE能源集团总裁兼CEO，他成功让走下坡路的涡轮动力业务重现辉煌，还领导了数十起全球范围内的并购案。

毫无疑问，这三位候选人无论从资历还是从能力都出类拔萃。韦尔奇则要从中优中选优，于是他向候选人提出一个问题：如果没有当选CEO，你会离开GE吗？

三人中的两人称，如果失败就会离开，只有一位愿意观望一阵儿。

韦尔奇决定采用“狮王争霸”的游戏规则，赢者为王，败者离开。

图7、GE工厂

2000年4月，韦尔奇向GE的子业务负责人寻求最终的候选人建议。随后，GE的董事们又耗费数小时，对每个候选人进行反复讨论。

随着谜底揭晓日子的临近，各大媒体也对GE的王位之争进行了连篇累牍的报道。大众对于GE选择领导人的关注可以媲美美国总统大选，大家想知道，“世界第一CEO”如何选择他的接班人。

韦尔奇向GE董事会表示，尽管三名候选人都非常优秀，但是他更欣赏伊梅尔特。他认为伊梅尔特不仅在医疗系统集团展现出卓越的领导力，同时还具备优秀的协调组织能力。此外伊梅尔特还拥有年龄上的优势，更加有活力和朝气，也具备再为GE服务20年的精力。

韦尔奇的建议获得了GE董事会的认同，经过投票后，伊梅尔特正式当选，他将成为GE史上第9任董事长兼CEO。就在韦尔奇准备谢幕时，GE收购霍尼韦尔的案子又延迟了整个交班计划。

图8、韦尔奇退休前最后的工作，GE并购霍尼韦尔

10月19日，韦尔奇参加威普罗公司在纽交所的上市活动，突然有记者采访他，询问对联合技术公司收购霍尼韦尔公司的看法。韦尔奇面对这个问题显得措手不及，他匆忙间结束了采访，事后发现霍尼韦尔的股票上涨了10美元。他突然意识到这是一个重大机遇。

联合技术公司同时也是普惠的母公司，普惠在航空发动机等领域是GE的劲敌。而霍尼韦尔在航空、自动化设备、特殊材料和运输系统中具有深厚实力，尤其是飞机发动机、工业系统和塑料业务恰巧和GE呈互补态势。

此外，航空业也风起云涌。

航发三巨头之一的罗罗，在1994年收购了美国通用汽车公司旗下的艾利逊公司。法国航太巨头斯奈克玛，在2000年收购了透博梅卡公司（全球最大的直升机发动机生产商）、微型涡轮机公司（导弹、靶机和无人机发动机生产商）和拉比纳公司（全球最大的飞机布线制造商）。普惠加拿大公司也拥有专业生产小型飞机发动机的部门。如果联合技术公司将霍尼韦尔收至麾下，将对GE航发业务带来较大冲击。

韦尔奇立刻组织GE团队跟进，他还询问了三个候选人意见，候选人均对此非常感兴趣，尤其是主掌飞机发动机业务的麦克纳尼。

就在扬基队和梅兹队展开世界联赛的那天，GE和霍尼韦尔方面的代表，在世达律师事务所展开了两个小时的谈判。最终GE提出了以高出联合技术公司近50亿美元的价格，向霍尼韦尔提出收购计划。

虽然霍尼韦尔和联合技术公司就收购条款达成初步共识，但是没有人会忽视50亿美元的诱惑。霍尼韦尔董事成员一致同意GE的条件，而提出的条件则是该项目必须由韦尔奇主导完成，他们担心项目进行中，韦尔奇却退休了，会让整个收购案变数陡增。

2000年10月，韦尔奇和霍尼韦尔董事长兼CEO麦克·邦西格诺，在纽约NBC《周六晚间实况》中宣布，GE将耗资440亿美元收购霍尼韦尔公司。该交易将以换股形式完成，此外还将承担霍尼韦尔的所有债务。该收购案完成后将对全球航空业产生深远影响。

韦尔奇认为整个交易不仅狙击了竞争对手，还增强了自身的航空航天业务，收购后预计能让GE的工业业务翻番，塑料板块中还能添加尼龙项目。GE付出8%的市值就能收获16%的收入。与此同时，GE董事会也正式宣布了韦尔奇的延迟退休计划。

次年5月2日，收购案得到了美国司法部的批准。此外，GE需要出售霍尼韦尔的军用直升机发动机业务，并允许一家新公司来维修霍尼韦尔生产的小型商用喷气发动机。

正当韦尔奇志在必得时，迎来了欧盟反垄断委员会（EUAC）的当头棒喝。EUAC提出，GE必须剥离飞机租赁和金融业务，消除GE公司在销售航空发动机时搭售的金融服务。GE为了消除欧盟的疑虑，他们提出出售霍尼韦尔的小型发动机、空气涡轮起动机、海上燃气涡轮和相关航空电子设备项目。

然而，EUAC对GE提出的条件不以为然，他们要求其必须出售霍尼韦尔一半的航空航天业务，这大大超出了韦尔奇的承受底线，双方的谈判宣告破裂。韦尔奇在对朋友介绍这一案例时称“想象一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第二、第三、第四、第五和第八洞——水边最好的几个洞，交给另一个球场使用。然后他们还让你放弃自己的部分房产”。

韦尔奇也宣布正式告老还乡。

伊梅尔特走马上任后，面临的更加棘手的问题。首当其冲的便是航空业最大的“黑天鹅”事件。突如其来的“9·11”震惊了世界，该事件重挫了民航运输业，飞机和发动机订单更是呈断崖式下跌。恐怖袭击事件也带给民众无以复加的恐慌，各大航空公司也暂停了更新机队的计划。“9·11”带给GE公司的伤害不止航空业，他们仅世贸双塔的保险金便需要偿付6亿美元。

GE正式进入伊梅尔特时代，《时代周刊》给出的标题是“杰克是谁？”

GE无疑是培育顶级商业管理者的沃土，麦克纳尼离开GE后，担任同样是世界500强的3M公司董事会主席。他带领团队花费了18个月时间打磨出了新的领袖模型：制定计划的能力；鼓舞和激励他人的能力；遵守道德规范、正直和服从；完成任务的能力；提高标准和创新能力。他还利用在GE掌握的六西格玛帮助3M创造了漂亮的财务数据。

2005年，麦克纳尼后离开3M后，加盟波音担任董事长一职。波音是一个更为广阔的舞台，作为全球最大的飞机制造商之一，拥有从整机制造、防务系统、火箭等一揽子航空航天业务。2016年12月，麦克纳尼参加了新任总统唐纳德·特朗普组织的商业论坛，并为其经济问题提供政策、战略建议。

纳代利则加盟了家得宝，担任CEO。他也将六西格玛导入家得宝，让公司的收入从2000年的457.4亿美元升至815.1亿美元。

江山代有才人出，各领风骚数百年。GE在发展的一个多世纪中，既能有效整合系统资源，又能实施正确的战略决策，还能实施高效的管理。优秀的企业文化和传承保证了GE的基业长青。

无论是马云还是王健林，都想将自己的企业延续百年。而走过百年而愈发青春的GE无疑是很高的范例。经营伟大的企业不是百米冲刺，而是能渡过不同经济周期屹立不倒。期待GE下一个百年的表现！