题记：“从一滴水，逻辑学家就能推测出大西洋或尼亚加拉河的存在，而无须亲眼见到或听说过这些。因此，所有生命都是一个大链条，只要看到其中一个环节，就能知道整个生命的特性。”
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洞察力的强弱
决定了组织应急处理的效果好坏
2020年春节之际，一场史无前例的新冠肺炎病毒肆虐了整个华夏大地，给这个本来欢乐喜庆的中国传统佳节蒙上了一层深深的悲伤与无奈。
封路、封城、出行受限，企业正常复工之日一再推迟，让我们在居家隔离的同时，也有更多时间对这场疫情进行深入的反思与自省。
湖北作为新冠肺炎的发源省，虽然有以李文亮医生等一帮“吹哨人”的提前预警，但是响应及时性远远不及其他省份？反而是隔壁省份河南早在12月底就采取了停止12月底就停了发往武汉的班车、21号就禁止售卖活禽、130所定点医院全面排查武汉甚至外来人口、交通要塞测体温、地铁小区消毒、暂停娱乐设施、到武汉的车票免退票手续费等。是浙江、广东、湖南率先启动重大突发公共卫生事件一级响应。
在本次疫情的应急处理中，以河南、四川、浙江等省为代表的一些省份，可谓是深具洞察力及应急处理能力，得到了广大网民们的一致称赞；相对比，湖北作为病情发源省，真可谓洞察力及应急处理能力相当弱，受到了广大网民们的一致诟病。
在重大应急事件或危难发生之时，我们个体如何练就一双火眼金睛，更具有洞察力，提前洞悉和判断，做好个人防控？我们的政府部门和企业组织等，如何培养组织的火眼金睛，深具洞察力，才能让我们的整体损失降到最低呢？
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洞察力到底是什么？
洞察力到底是什么？很多研究者们进行了一系列的研究。有的人认为洞察力就是把观点进行重新整合，有的人认为，洞察力就是重构问题或重建人们的思维方式，有的人认为，洞察力就是摆脱成见和突破困境。
在诸多研究者中，不得不提的一位就是格雷厄姆.华莱士，这位著名经济学家哈耶克的同事，不仅是伦敦政治经济学院的共同创始人，也是费边社成员。他对洞察力和创造性思维研究看起来是最早，也是最全面的一位。他在1926年就出版了“第一本现代意义上关于创造性思维的专著，”也就是《思维术》。
在书中，华莱士对于创造性思维给出了清晰的结论，他提出了创造性思维的四个阶段：准备阶段、酝酿阶段、顿悟阶段以及验证阶段。这个四阶段理论迄今仍旧被广泛引用。
华莱士指出，在准备阶段，我们会去研究问题，这一过程往往是艰难的，我们会有意识地、系统地去分析它，但结果往往徒劳无功。
接下来是酝酿阶段，这个时候我们不再刻意地去寻求解决问题的办法，而是把主导权交给自己的潜意识。1891年，德国物理学家赫尔曼.冯.亥姆霍兹曾经在自己的职业生涯晚期这样总结道：“那些好的想法从来都是得来全不费工夫，就像是灵光一闪。根据我的经验，当我非常疲惫，或者是在工作台前绞尽脑汁的时候，洞察力从来不会光顾。但是，如果某天天气晴朗，我沿着树木葱郁的山坡行走，洞察力往往会不期而遇。”
再接下来是顿悟阶段。忽然之间，你感觉到了洞察力的涌现，心里立刻有了底。华莱士认为，这种洞察力、这种“好的想法”，其实是不间断的潜意识联想之后的升华。这些联想必须经过有意识地验证，才能够正式浮出水面。
最后，在验证阶段，我们会去验证想法是不是真得靠得住。如果诸如数学方面的洞察力，我们就必须在这个阶段把所有细节都验算出来。
美国杰出的认知心理学家和决策家加里.克莱因在华莱士的研究基础之上，经过针对所搜集的120个典型洞察力案例深入分析后对华莱士的理论提出了质疑。和格雷厄姆.华莱士的洞察力四阶段模型对比来看，他收集的120个案例中只有5个有明显的酝酿阶段，39%的案例根本没有可能进行酝酿。56%的案例都属于那种茅塞顿开或恍然大悟式的洞察力，但是还有44%的洞察力则需要一个过程。而且，华莱士所提出的第三阶段顿悟阶段，这是一系列潜意识相联系的最终成果。克莱因也认为，这其实是洞察力最终形成的高潮，而这个高潮，恐怕不是洞察力本身。
克莱因针对洞察力给出了自己的描述，他认为，他认为洞察力就是意想不到的转变，这种转变能给我们带来更精彩的剧本。
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洞察力产生的5种策略初步探索
针对洞察力的产生来源，克莱因进行了进一步的研究分析。他结合120个典型洞察力案例本身，进行了分类，将120个案例分成了5种不同的获取洞察力的策略方式：触类旁通、巧合事件、好奇心驱使、自相矛盾以及急中生智。
经过加里.克莱因的验证分析，所有已搜集的120个案例都符合上述其中一种策略方式，大部分甚至采用了不止一种策略。但是，究竟哪种方式最好，能够“真正”解释洞察力的原理呢？还是说我们应该把5种策略方式综合起来，形成一套一般性的策略方式？首先从克莱因认为可能性最大的触类旁通策略入手吧！
（一）第一类策略：触类旁通。
在120个典型案例中，有98个都涉及这一类，比例高达82%。这些案例中的发现者们先是获得了一份新消息，然后发现了应该怎么样结合其他消息来形成一个新的想法。有时候，有人就是能够用一种全新的额方法来整合信息，哪怕所有消息都已经是现成的，但是他就是能够找到新的整合方法。
达尔文正是从马尔萨斯的《人口学原理》中的“竞争资源”想法启发，最终得出了他的自然选择理论。
在上述涉及触类旁通策略的98个案例中，有45个案例贴上了触类旁通的标签，还有另外53个，虽然有触类旁通的策略，但是还依赖其他策略的帮衬。触类旁通的策略并不仅限于把相关信息结合起来看，它还要求我们改变自己的思维方式。
（二）第二类策略：巧合事件。
巧合改变了人们的想法，使我们的关注点因此而不同，它往往可以引导我们产生新发现。
当我们在生活中碰到巧合事件时，我们很可能不敢确定其背后的原因究竟是什么。这到底是纯属意外，还是背后有更深层次的规律在起作用？对巧合事件进行观察，意味着我们已经发现了某些现象之间似乎有关联，但是表面上这些事件之间并没有明显的因果关系。
所谓巧合事件，就是那些偶然间同时发生的事件，一般来说人们都不会关注这些偶然现象，但是这些偶然现象就像早期的警报，提示我们一个新的逻辑关系正准备出现。当迈尔克.戈特利布再三遇到那些免疫系统紊乱的病人时，他其实完全有理由忽略这种情况。但是恰恰相反，他起了疑心。背后肯定有问题，但是他一时还搞不清楚到底是什么问题，他需要更仔细地观察。戈特利布并不认为他的这些病人之间有什么特别的关系。他们的症状如此相似。似乎又说明了某些重要的问题。而且，这些男病人都是同性恋者----这个巧合意味着什么？很快，这个巧合渐渐变成了某种致病模式，即致命的艾滋病。
吸引人们注意力的往往是某个巧合，我们并不完全明白事件之间的联系，我们也没有办法说清两者之间的关系。有些人能够找到事情发展的方向，发现个中规律，思考这些模式的意义，发现巧合，这些人都是珍贵的人才。他们也可能经常估计错误，所以就算他们感到非常自信，我们也不一定相信他们的理论。但是，我们应该倾听他们的声音，而不是直接嘲笑和压制他们，因为他们很有可能会有重大发现。
在这次新冠肺炎疫情的传播初期，以李文亮医生为代表的一批“吹哨者”，就是这类珍贵的人才，他们对于新冠肺炎一系列个案巧合事件的发生，初步判断是SARS重生，在网上对民众进行了预警和善意地提醒。
我们对于巧合都很熟悉，对于事物间的联系也非常敏感。有时候，我们太过于敏感，自认为感知到了某种联系，其实这种联系根本就不存在。这就是为什么我们对于那些“纯属巧合”的事件心有不甘。如果仅仅是注意到某种巧合，这不是能够有所洞察力的充分条件。而且必须要有能力注意到巧合背后重大的意义，哪怕我们可能暂时还搞不清楚，这个所谓的重大意义究竟是什么。而且这类巧合事件，基本都是那些有相关背景和专业水平的人士所判断出可能有某种重大意义的巧合。他们能感知到什么是正常的情况，所以一旦出现不正常的情况，他们自然会考虑这是不是意味着什么重要问题。
（三）第三类策略：好奇心驱使。
好奇心促使人们进行更加深入的调查。就像弗莱明因为好奇心的驱使最终发现了青霉菌。好奇心与巧合的不同之处在于：好奇心出自某一项独立的事件或者特别的观察，而巧合则出自某种规律的重复。
亚历山大弗莱明
1928年的一天，亚历山大弗莱明在培养皿里培养了一些葡萄球菌。后来，因为外出休假无暇看管，他就把这些培养皿放到一边。等他回来，他发现其中一个培养皿已经被污染，长霉了。奇怪的是，靠近长霉地方的葡萄球菌都被杀灭了，而没有与霉菌直接接触的葡萄球菌还是好好的。
一开始，弗莱明对培植葡萄球菌的实验并没有什么期待，但当他看到这份培养皿中出现的异常现象，他不禁说道：“这真有趣！”后来，弗莱明对这种霉菌进行培养，发现其中含有某种抗菌物质，它能够杀灭葡萄球菌和其他细菌。就这样，通过这项研究弗莱明发现了全世界第一款抗生素——青霉素。
在克莱因的案例数据库中， 9个好奇心驱使的案例，它们同时也被贴上了自相矛盾的标签。接着就到了自相矛盾策略了。
（四）第四类策略：自相矛盾。
对于那些看上去自相矛盾的洞察力，人们的第一反应往往是：“这怎么可能！”当我们遇到那些根本不合乎情理的观点时，基本上都会不自觉地流露出这种质疑的态度。打一个比方来说，当玩家把老式弹球机推得太厉害时，弹球机就会发出“摆动犯规”的警报。人们心中的质疑就像这种警报，它跟触类旁通和巧合事件这两种洞察力的方式完全相反。人们不会对那些恰好可以相互解释的观点感兴趣，但是一旦观点出现前后不一致的情况，就会立刻引起人们的注意。
但是，恰恰是这些看上去自相矛盾的洞察力，能够将我们引上通往更好发展方向的正途。这些矛盾警示我们，我们现在遵循的道路存在严重的谬误，切莫再自欺欺人。
在克莱因的120个案例中，超过1/3的案例，也就是有45个案例，都与矛盾有关。就算其中有不少案例同时贴有“触类旁通”以及“巧合事件”的标签，但从矛盾出发，基本上是产生洞察力的决定性因素。
19世纪中期，约翰.斯诺从他大脑触发的自相矛盾警报出发，发现了霍乱的致病源。当时大多数人都相信所谓的毒气理论。所谓的霍乱就是通过污染的空气和恶臭传播。但是斯诺却发现了几则很明显的自相矛盾的说法。一是住在一个宿舍的水手前后染上了霍乱，但是其他宿舍的人却没有染病，住在同一个宿舍区里的人也没有染上病。二是如果霍乱真是通过有毒的空气传播的话，那么他肯定会在病人肺部发现损伤，但是病人的肺部却没有什么异常。他还发现了病人都是通过消化系统染上霍乱的，而不是因为呼吸恶劣的天气。而且最近一次霍乱疫情当中，12名最后死亡的病人都居住在同一片贫民窟中，都从同一口水取井。后来再结合其他信息，斯诺提出了自己的洞察观点，污染的水源才是导致霍乱的罪魁祸首。
（五）第五类策略：急中生智。
有些洞察力不过是意外收获，是没有经过事先计划的偶然事件，或者干脆就是因为人们在正确的时间出现在了正确的地点。荷兰心理学家阿德里安.德格鲁特在其研究象棋大师的著作中，使用了“急中生智”这一术语，用来描绘象棋选手们在陷入困境后，所创造的某些非凡策略。时间不够了，他们的局面严峻，而能够采用的招数似乎都不管用，就在这时，出于绝望，他们发现饿了某种离经叛道的招式或许能够拯救他们于绝境，于是他们就在这种招式上赌一把。要不是其他可能的招式都不管用，选手才不会做出这样的尝试。
在克莱因的120个案例中，有29个案例都用到了急中生智的策略。
作者经过针对120个典型洞察力的故事案例研究发现，82%的案例中使用到了触类旁通的办法；38%的案例中，用到了自相矛盾的办法；10%的案例中，巧合事件的办法起到了一定的作用；7.5%的案例中，用到了好奇心驱使的办法；25%的案例中，用到了打破僵局、急中生智的办法。5种类型的比例加起来，已经超过了100%，因为有的案例不仅仅包含了一个标签，它们之间并不是相互排斥的。
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洞察力产生的深度解析：
自相矛盾、相互联系、急中生智三道路模型
（一）洞察力产生之相互联系道路。
克莱因所提出的洞察力五种类型分类中，触类旁通、巧合事件和好奇心驱使这些方法背后的机理相同，都是为了寻找可能存在的新锚点。触发它们的因素都是一样的----当我们注意到了新锚点的时候，我们的思维才会被激发。巧合事件和好奇心驱使本身算不上是洞察力，但是这两种情况引领我们走上通往洞察之路，去寻找新锚点，并与我们就有的认识联系起来。触类旁通、巧合事件和好奇心驱使都会引发同样的行为，也就是将新锚点与旧锚点联系起来。在这条通往洞察力的道路上，我们不需要将自己的锚点扔到一边。相反，它会让我们获得新的剧本，从而调整我们的思维框架。所以克莱因将触类旁通、巧合事件及好奇心驱使洞察力策略融合在一起，形成一条道路，也就是相互联系道路。
（二）洞察力产生之急中生智和自相矛盾道路。
剩下两种类型案例背后的原理完全背道而驰。这两类故事就像是两件截然相反的事物。当遇到急中生智的情况时，我们想要找到某种限制住我们思维的薄弱观点。我们需要摒弃这种薄弱观点，才能避免陷入思维定式，走进死胡同。但是与此相反，如果要应用自相矛盾的策略，我们就必须把注意力放在薄弱观点上。我们必须认真对待它，不能够找个理由将就过去，或者就此摒弃这个问题。我们要通过对于这个观点的反思，来重构我们的剧本。不论是自相矛盾的案例，还是那些急中生智的案例，人们都把注意力放在在了反常事物上，他们执着于未加证实的观点。但是，在急中生智的案例里，人们并不是设法以这些薄弱的观点为核心，重新定义自己的思维框架，而是正好相反。这些处于绝境中的人们向这些薄弱的观点发起攻击，而不是想办法包容它。在绝望的时候，我们总是积极寻找，是否存在着某些前提是我们能够扭转的。我们不会去假设如果这个前提是正确的，那么它的背后意味着什么。相反，我们会排除这一前提，从而改进现实状况。
急中生智是为了摆脱困境，自相矛盾则是为了反思传统观点。
急中生智是在寻找错误前提的时候被触发，自相矛盾则是在遇到前后不一致的地方时被触发。
急中生智是要改变某些错误的前提，自相矛盾则是在薄弱假设的基础上，探究为什么会前后不一致。
当然，两者之间也存在一些共性。它们都是破坏性的，因为我们不能舒舒服服地固守旧的思维了。相反，我们必须调整最核心的观念，我们不得不放弃一些固有的认知和锚点，同时还得修改其他一些观念。这两种不同的洞察力获得方式，也会带来某些类似的结果。我们因此改变我们的认知，我们有时候还会意识到，我们可以采取新的行动，对于局面也会有不同的看法，另外，对于事物的感知以及对于追求的目标，都会发生改变。
在上述的研究分析基础之上，作者提出了洞察力产生“三道路模型”。
获得洞察力之后，我们传统的认知剧本发生了巨大的变化。这意味着，我们思维中那些核心的部分、那些锚点，都会在新剧本中被替换掉。在自相矛盾和急中生智的道路上，我们会放弃一些之前的锚点。在相互联系的道路上，新锚点被我们增加进来。不管是哪一条道路，在我们获取了洞察力之后，剧本里的锚点都与最初的锚点不尽相同。
在上述的三条道路方面，不论是自相矛盾道路、相互联系道路还是急中生智道路，它们都各有各的缘起，人们在每条道路上前行的方式也不尽相同，或者承认某种反常情况的合理性，去论证整个框架里最薄弱的锚点，或者对这个锚点进行证伪，或者添加新的锚点。
加里.克莱因提出的三道路模型证明了，之前所有关于洞察力的研究都是不全面的。因为这些理论都只看到了一条路径。有的研究员和理论，例如格雷厄姆.华莱士，把洞察力当作摆脱成见和突破困境的出路，即急中生智道路。那些强调把观点组合起来的研究者，其实用得是相互联系的方法。还有的研究者，认为洞察力就是重构问题或者重建人们的思维方式，他们其实用的是自相矛盾的方法。他们都没说错。三道路模型正好展现出，人们获取洞察力的方式不同是因为他们走在不同的道路上。
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如何提升我们自身的洞察力？
按照洞察力产生的不同道路，把这个问题拆分来看，就比较好操作了。
（一）利用不可忽视的矛盾。
我们可以利用困惑、矛盾以及冲突作为跳板，激发自己的洞察力。当我们遇到这些反常情况时，我们往往会有挫败感，但其实这些反常情况为新的发现创造了可能性。我们不需要惊慌失措，应当以好奇心取而代之，对“摆动犯规”的警告加以利用。比方说，我们可以想象以下，电视剧中经常出现的训练有素的老练侦探，在面对听取证词时，总是显得毫不生疑，这往往会让一个老练的罪犯自以为可以把侦探当作笨蛋一样糊弄。可是，侦探会踱步出门，逗留片刻，又转过身，沉思一个让他困惑的点。这个点就是自相矛盾的点，能够拆穿罪犯的谎言。
（二）将不同想法进行融会贯通。
依赖于各种想法的融会贯通，可进行意想不到的相互联系。史蒂夫.强生在其著作《好点子从哪里来？》推荐了可以激发头脑风暴的方法。根据强生所述，我们应当想办法多接触各种想法、多接触创意性认识。对于不同想法之间的意外碰撞，我们应该独具慧眼，善于发掘。我们应当增加自己与不同群体之间的交流，既可以在真实的聚会场所，例如咖啡馆，也可以在虚拟的场所，例如社交网络。我们应当提倡群体合作和网络合作，而不是一个人埋头干。我们应该培养多元化的兴趣。群体或网络上的每一条建议，都会增加我们在无意之中触类旁通的机会。
（三）利用批判性思维打破僵局获得洞察。
当我们身处逆境，已经被逼入绝境，需要找到办法来打破我们的思维局限，找到出路。这时候批判性思维可以帮助我们获得洞察。批判性思维是一种系统的证据分析方法，是一套对假设前提提出质疑的思考流程，它不是通过让人们列出所有的假设前提来找出薄弱点，而是有逻辑地审视所有的证据，从而决定到底要不要相信一些具体的观点。
在提升个人洞察力的这个问题上，三道路模型给出了可选择的不同路径。我们可以通过相互矛盾道路，来留意、搜索并发现那些相互矛盾和反常之处；通过相互联系道路，来更多地接触到新鲜的想法；当我们陷入困境的时候，我们可以通过批判性思维的办法来找出错误的假设和理念，并改正它们。
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如何提升组织机构的洞察力？
（一）组织机构的天性就是追求可预测、可控制和完美主义。
任何一个组织机构天性都是追求可预测性、可控制性和完美主义（减少错误和偏差）。这让管理者们极力想要把任务拆分得更为细致，时间表排得更为精确，而视创新思维为洪水猛兽。此外，错误是公开的，它们显而易见，易于追踪和量化，便于管理者通过降低错误率来证明他们的工作业绩。
所以，试图让组织机构放弃它们视若珍宝的控制权，是非常不现实的；控制权是组织机构赖以生存的根本。对可预测性和完美主义的追求激励着每个人，人人都据此来安排自己的工作。在方案、项目和人才管理方面，可预测性和完美主义都至关重要，那么我们还能做些什么，才能提高组织机构的洞察力呢？
（二）强化组织的创新机制和能力。
有一个典型的办法就是成立一个专门提倡创新思维的团队，当然这个团队可以是虚拟的，也可以是兼职的，来推广能够提升洞察力的做法。情报机构大多有一个办公室，专注于保证情报分析的可靠度，以及思考的严密性。大部分公司都有一个部门，专注于提高产品质量、减少缺陷。为什么不成立一个提升洞察力和创新能力的部门，来达到平衡呢？
这个团队的成员，除了要完成他们的常规工作以外，还可以在公司内部收集有关洞察力、创新思维和发现的例子。这个团队每个月都可以发布一些最佳案例，来鼓励员工，让他们知道公司是很重视员工的洞察力和创新能力的。其实现实生活中，很多很好的有关洞察力、创新思维的案例，从来都没有被记录下来。
联想到本次疫情，我们的各级政府部门，尤其是应急机构，是否应该承担这样的职能，及时发现和记录有关最新洞察的记录，便于掌控整个趋势呢？
（三）适度弱化组织的创意过滤机制。
这个办法就是让组织不要阻碍洞察力和创新思维发挥作用。组织机构有一种倾向，就是在不断改变想法的过程中，扼杀好的想法。有一种办法能够改变这种倾向，就是设立一条单独的汇报通道，让创意工作者们能够直接表达他们的想法，而不需要经过传统的审核流程。这条新的传递渠道，能够防止对洞察力和创意的层层过滤。
这里举一个典型案例就是美国9.11事件本可完全避免？在9.11恐怖袭击事件之前的两个月，联邦调查局的特工威廉姆斯在亚利桑那州发现了可疑之处。当时，他观察到了一个巧合事件以及一个自相矛盾的情况，为此他感到十分担心。巧合的情况是，有几位阿拉伯男子在菲尼克斯地区学习开飞机。自相矛盾的情况是，他们并不想学习起飞和降落的技术，这两项技术恰恰是最难掌握的飞机驾驶技能。
为什么有人想学开飞机，但却完全不想学会起飞和降落的技术呢？威廉姆斯陷入了沉思。2011年7月10日，他给联邦调查局总部写了一封信，提醒他们可能会发生恐怖袭击，这封信就是著名的“菲尼克斯备忘录”。他建议联邦调查局调查一下全美范围内的飞行学校，看看有没有类似的情况发生。除此之外，他还希望联邦调查局能够发出警报，寻求其他机构的合作，共同进行调查。他还认为应当去调查一些那些报考飞行学校的外国学生的签证信息。
然而，他所发出的这些警示显得耸人所闻，并没有得到联邦调查局高层们的认可，他们拒绝实施他的建议。911恐怖袭击事件发生之后，联邦调查局的主管穆勒公开宣称，他们的机构在此前完全不知道此次袭击的任何信息。
联想到本次的新冠肺炎疫情，当以李文亮医生为代表的一批“吹哨人”发出预警后，我们的组织机构并没有当作回事，而且是采取更为极端反面的做法，对“吹哨人”因在“在互联网发布不实言论”提出警示和训诫。我们的组织机构应该需要好好反思这些极具洞察力的发现不被组织的层级和制度所忽视和过滤。
（四）增强组织机构开展创新行动的意志力。
组织机构的问题可能不只是阻碍洞察力、过滤创意。很多情况下，问题不在于人们有没有洞察力是否注意到洞察力。而在于如何依据洞察力采取行动。组织机构缺乏做出改变的意志力，对于紧急情况可能视而不见。领导者们知道他们需要做什么，但是他们无法鼓起勇气采取行动。
这里有个非常典型的案例就是柯达公司的例子。柯达公司成立于1880年。1888年，它推出了第一款便携式胶卷。1900年，它推出了1美元的布朗尼相机，由此将摄影推广至普罗大众。在接下来的一个世纪里，柯达在整个摄影界可谓叱咤风云。1976年，柯达占据了全美相机销售额的85%，以及相机胶卷销售额的90%。柯达的股价在1997年每股高达95美元。然而，公司的衰落也由此开始。2012年1月19日，也就是公司申请破产的当天，柯达的股价跌至每股36美分。柯达公司错过了从传统相机到数码相机转型的机会。这个故事广为流传，一个庞大、自然的公司缺乏洞察力，无法认识到数码科技即将摧毁它的商业模式。
但其实这个故事与事实并不完全吻合。发明数码相机的并不是别人，正式柯达公司！柯达的一位电子工程师史蒂夫.萨松在1975年发明了第一台数码相机，他和他的导致在1978年还为此申请了专利。柯达公司并没有错过数码科技的浪潮，正是它掀起了这场浪潮。因此，这个案例背后的原因并不是公司缺乏洞察力。
柯达公司非常清楚数码科技将会怎样改变整个市场，但是它很不情愿放弃高利润的相机胶卷业务，而转向利润较低的电子相机业务。柯达公司相信自己有充分的时间转型，但是它没有感到转型的紧迫性。
当柯达公司开始认真考虑营销数码相机的时候，它的销售额在2005年曾攀升到市场第一。然而，不幸的是，柯达的这一领先优势很快就被如狼似虎的竞争对手尼康、索尼和佳能公司所打破。随后，手机开始搭载相机功能，那些想要捕捉“柯达一刻”的消费者们，可以在用手机拍完照片之后立刻分享给他们的家人和朋友，而且这一时刻与数码相机没什么关系。
通信巨头诺基亚的没落也未尝不是一个典型的案例，全球第一台智能手机就是诺基亚研发生产的。他们都曾经给叱咤风云，它们都不缺乏洞察力，它们缺乏的是意志力。
后记：洞察力有一种魔力，这种魔力来源于人们留意到事物之间的触类旁通与巧合事件的能力，来源于人类的好奇心，来源于人类发现矛盾的能力，来源于人们在绝境会中所迸发的创造性能力。这种魔力就隐藏在我们的大脑里，并持续的迸发。
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