人们都说班组是企业最小的作业单元，所以班组之下无组织。但现代班组的规定动作组织建设告诉我们，班组之下科学的管理分工，是可以实现更好的管理效能的。针对于众多企业的组织建设形同虚设问题，提五个操作关键点：
1. 组织架构的管理职能设置要与管理目标与业务特性相结合
上级领导下文，要求班组组织建设要有两张五大员，于是很多班长就坚决执行。可为什么要是这五大员，到底选这些委员有什么用，是否能支撑管理目标实现、能为班组长日常管理助力并未思考。所以，生搬硬套是大忌。
2. 委员职责要清晰
很多班组的委员职责看似内容很多，其实并不实用。问题主要为责任不清、任务不明、难度与员工能力不匹配等。因此，定委员职责不可做成岗位描述，而是至少做到五点：什么时间、什么地点、做什么事、做成什么标准，有没有可借鉴的流程步骤。让每个员工拿到职责知道怎么做，不同人履职动作基本一致。
3. 委员担当要和个人意愿和团队意愿双向匹配
管理架构定好，管理职责规范好，下一步就是谁来担当的问题。最忌讳的做法就是强硬分配，造成员工抵抗，影响团队和谐。目前班组使用的方法有，班组长指派、个人自荐、公推直选、委员竞聘等。从个人与团队意愿双向匹配的角度，最好的方式是以上方法的综合应用。当出现个人与组织意愿冲突时，班长可开展一对一的沟通确认，找到根本原因，针对性鼓励与引导。让员工知道，在委员担当的履职中，班长不是甩手掌柜，更是教练的角色。员工也不仅仅是付出，更是对自身职业能力的完善，是拓展职业生涯非常难得的机会。
4. 委员制与要素管理小组灵活应用
有班长问，委员只有五六个，可班组一共几十人，怎么做到全员参与？谈到人员多，我见过最少的3人，最大的300人。在此暂且不谈这些企业班组设置的对错，但人员多少确实决定着操作方式。人少用委员制，人多的操作关键即从委员制变要素管理小组，例如安全管理小组、学习管理小组、设备管理管理小组、现场管理管理小组、质量管理小组、和谐文化管理小组、服务管理小组、成本管理管理小组等。有的还设置班组管理委员会，由班长、副班长牵头，几大委员或者几大管理小组共同管理班组。他们有各自的职责，更有共同的目标、公约和章程。高效协作在实践中得到充分体现。
5. 轮值管理与周期评价紧跟上
委员或者职能管理小组履职久了出现倦怠，怎么办？分析原因主要是新鲜感和价值感不足。所以此问题的解决方式为以全员轮流承担满足新鲜感。同时，开展周期性评价让员工知道自己干的怎么样，好的坚持、弱的改善。让员工在组织建设的推行中，干和不干不一样，干好干坏不一样，做到公正公平！
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