撰文／疏狂

出品／趣识财经

2019年5月，首家盒马mini店在上海中海环宇荟问世。

彼时，这家占地500平的mini小店，只是盒马旗下“F2、小站、菜市、mini”四小创新业态的一种。

但不足一年，盒马小站已经处在淘汰边缘，而盒马mini却超市场预期，逆势上扬。

mini的硬核

3月19日，在阿里巴巴盒马事业群总裁侯毅媒体沟通会上，“盒马mini今年至少开到100家，小站全部升级为mini”的宣言，彻底给小站判了死刑。

实 际上，早在2019年7月， 侯毅 个人头条号对外声称，盒马mini开业三个月坪效超过盒马大店，其物流配送成本更低、投资成本只有大店的10%，完全可以取代前置仓（盒马小站）。

“尽管小站被不断质疑，但其曾红极一时，盒马此前一度开出70多家小站。 ”

在盒马的统计分析中，盒马mini单位坪效为盒马小站的5倍。 而小站线下体验不足，并依赖促销烧钱换取流量的模式，淘汰只是时间问题。

而，疫情加速了这一天的到来。

在侯毅心中，“盒马mini开得更广，放得更深，是生鲜电商的终极目标”。 它具备小站没有的优点，“线上线下一体化，新零售概念，投入产出高”。

实际上，在侯毅喊出生鲜终极模式背后，是对疫情下生鲜零售进化的新思考。

趣识财经了解到，新冠疫情下，盒马生鲜零售逆势上涨，虽与线上需求密不可分，且与盒马“第一时间召回员工，坚持不停业、不停供、不涨价”的应急之举密不可分。

但此外，支撑盒马异军突起的，是生鲜新零售的两大硬核。

其一，完整的供应链体系。 只有生鲜产品的提前签约，才能保障平价、持续的供给，这尤其考验盒马上游供应商稳定。

其二，线上线下一体化。 这里面有两个内涵： 第一个内涵是线上购买方式的普及，这取决于品牌消费场景深度走进用户。 第二个内涵是线下运营与配送能力，高峰期一家门店动辄上万订单，配送成为平台最大的考验。

而在侯毅口中，保障盒马线上线下一体化有序进行的关键，是盒马智能化数字化系统。 据悉，这一系统内涵庞杂，既有确保“商品、库存、价格以及营销信息”线上线下一体化的技术逻辑；又有智能推荐，智慧配送的供应链解决能力。

趣识财经发现，盒马mini的脱颖而出，不仅取决于与小站的比对优势，更在于它满足生鲜零售进化的两大硬核。

数据显示，截至3月12日，盒马mini已经在上海开出了6家门店，未来将在上海、北京、深圳、广州、杭州加速批量复制。

生鲜的终极模式

除却被抛弃的盒马小站，在本次媒体沟通会上，侯毅抛出了更加“惊人”的言论： 运营差的盒马鲜生门店也会关闭。

“但这不意味着盒马鲜生逐步不做，今年盒马的双百战略： 即同时新开100家盒马鲜生店，100家盒马mini店。 ”侯毅随后补充。

在侯毅眼中，盒马鲜生为盒马mini提供了最优质的商品，没有盒马鲜生，mini的商品组织能力会大幅下降。 再者，盒马鲜生兼具内仓与城市品牌的作用，具备mini无法比拟的优势。

趣识财经了解到，未来盒马先生与盒马mini形似中心城市与卫星城，两者既相互补充，又独立存在，形成良性竞争。

在盒马规划中，未来核心主城区，以盒马鲜生为主，看重的是其规模效应与影响力； 但在周边郊区，将灵活布局盒马mini小店，实现1.5km到家服务。

而与永辉超市等传统超市旗下mini店相比，盒马mini的优势亦体现在线上化与更高的商业定位。 数据显示，开业3个月以上的盒马mini店，线上订单占比都已超过50％； 传统超市的mini店更似小超市，但盒马的mini更似缩小版的盒马鲜生店，发挥着线上线下购物中心的角色。

更高的定位，意味着更多的投入。

为保障线上到家需求的实现，盒马首创“共享员工”机制，从40家企业召集5000名员工，既解决平台运力不足，又缓解就业压力。

信息显示，目前盒马鲜生缺口超5万人。 为此，盒马开启了万人招工计划，但似乎远水难解近渴。

在侯毅构想中，未来共享员工机制或可走出企业层面，创立社会化共享员工体系。

但无论是盒马双百扩张计划，还是mini下沉战役，人才缺口或将是盒马的不小挑战。

—直击新消费

Q1疫情下，盒马遭遇的挑战？

侯毅：疫情期间，我们最大的挑战，第一个是供应链的稳定性。 原来盒马蔬菜水果都是我们自己加工包装的，正常情况下都没有问题。 疫情发生以，我们的产能远远跟不上需求。 原来的方法比较简陋，此后，我们在想是不是大规模上自动化设备。 疫情期间，我们加工能力受到挑战，订单上来根本受不了，所以今年会把供应链能力放在第一位，把全国加工中心的能力进一步提升，提升核心能力。

第二个挑战是人力资源上的缺乏。 虽然共享员工来了几千人，但我们缺口是5万人，根本解决不了问题。 未来，我们想能不能建成一个社会化的共享员工体系，能够在一个非常时期，通过社会市场组织方式，快速的把社会闲置人员组织起来到盒马上岗，企业共享员工，效率比较低。 所以，未来的共享员工这样一种平台的模式的创建，有没有可能性，这对我来讲的一个挑战。

第三个挑战是对食品安全的挑战。 疫情期间，我们店中顾客数量，有可能是中国零售业中最多的。 虽然我们也做了1米线，戴口罩，做了清洁每天消杀。 明显感觉到，老百姓对经营场所的健康卫生特别关注，疫情以后，我们会进一步加强食品安全健康的经营环境。

Q2疫情之后，线上买菜是回落还是提升？如何看待这种趋势？

侯毅：线上买菜提升，我认为这是必然趋势，因为消费者在逐步养成买菜而后在家做饭的习惯。 但线上买菜习惯的养成，有几个核心指标会回落到常态，第一个线上买菜的客单价回回落，我们认为一个消费者买一顿饭大概是50-60元。 第二个毛利结构会回落，除非你具备特别强的供应链优势。 第三个是损耗率，也会恢复常态的。 第四个是配送成本，从趋势来讲是会涨而不是跌。 因为线上大量种草，你的配送工可能更加紧缺，配送成本大幅上升。

这几个因素决定了前置仓的退出，因为这几个模式决定了前置仓生意再好也会亏钱，所以我们认为前置仓模式是没有未来的，我们毫不犹豫的退出来，转作做盒马mini。