来源：标杆精益
作者：石清城
（本文经授权转载）
1.少人化改善的概念
大野耐一曾说:”在低速成长时代，必须打破定员制，绞尽脑汁建立一个可适应生产台数的変动，不论几人，均可生产的生产线。
假如能做到这一点，即使只有七成的人员，也能做到七成的生产台数”。
随着市场需求量的波动，无论人员数量多寡，企业都应该能顺利的实施生产作业，并保证人均产能UPPH固定化。
也就是说，在不降低人均产值的条件下，需要依据市场需求量的变化而调整人员数量，从而避免由于需求的变动,带来人力上的浪费。
这是一种弹性极高的生产方式，对企业而言，挑战很大。 丰田提出来一个“少人化改善”的方式。原本其实也是叫“省人化”的，初衷是要用尽量少的人力来生产更多的产品。
可是，后来，有一家公司的内部刊物上刊登了大野耐一有关“省人化”的谈话，把“省人化”写成了“少人化”。这反而给了大野耐一新的启发。 省人化，意味着要节省人员。因此，员工对它的反应不会是积极的。而，少人化的本质是在不降低人均产值的条件下，如何应对市场需求量的变化。
2.少人化改善三步法
丰田把少人化生产推行分为三步：
第一步：打破定员制，重新分配作业。
要打破定员制，必须将作业者和设备的工作分离开来，才能重新分配作业者的工作。
否则，作业者受限于设备，无从打破定员制。打破定员制后，要对作业者的作业进行重新分配。
第二步：保持一人份作业量，消除半端工数。
是指尽量使每位作业者,保持一人份的作业量，消除半端工数。
所谓半端工数，是指实际上不足一人的工作量，却需要一个人进行作业的现象（例如生产线的节拍是10s，但其中一名作业者的作业周期只有6s，这时就产生了4s的半端工数）。
半端工数在工厂存在的数量非常巨大，从工厂整体来看约有30%左右，要通过作业改善来消除。
第三步：是使生产能快速应对客户需求的变化，兼顾机动性和生产效率。
3.实施少人化改善的方法和前提条件
那么，如何实施呢？
许多公司以为少人化,就是用机器取代人的作业，殊不知这样只是适得其反。因为看管机器者必须定员定岗，反而不易协调。方法一：重新分配作业，对无法消除的半端工数作业，或者部分没有附加价值,却又不得不进行的作业，采取以机器代替人工作业的形式,来进行自动化。方法二：运用支援者制度,进行支援作业。
所谓支援者，是指在生产线以外，为了应付生产线各工位产生的无法消除的半端工数，而配置的人员，各自负责支援固定区域内，具有半端工数的工位。
一旦生产线上的作业者的生产进度滞后，会发出请求支援的信号，支援者便前往协助以赶上进度。
当此工位赶上进度后，支援者就前往下一个需要协助的工位，周而复始，实现生产线的少人化。
实施之前，要注意前提条件：
条件一：要从根本上重新认识传统生产方式，采用可以实现少人化的生产方式。停止批量生产，实施一个流生产。同时不固定作业人员的工作。
条件二：灵活对应生产线的变更。不大规模引进机器人，使用自由人。不固定机器设备与工具，灵活应对生产变更。
条件三：研究生产线的布局，排除移动的浪费。以工序顺序排定设备，使一个流成为可能。
消除孤岛，把人集中在一起。使团队合作成为可能。同时不同工序配置和U型的设备布局。
条件四：实现作业人员的多能工化。培养多能工，使工人掌握多个工序。实施作业标准化。
条件五：计算周期时间，分配最有效率的工数，投入需要的人力。依据需求数增减人力，活用周期时间。
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