当李刚轮值到考核专员岗位后，对考核既有了新理解，也发现了许多问题。
目前公司的考核分为四个板块：
第一个是生产计件模式，采用的“工时制”虽将工作效率最大化，但忽略了交期、成本等，而且员工为了多挣计件工资，并让自己看上去特别“忙碌”，制造出了大量的积压品。
第二个是没有硬性指标要求的行政和管理类岗位，采取的是“主管打分制”，这种表面看似简单易行的考核方式的背后，是牺牲优秀主管的“劣币驱逐良币”逻辑。譬如，a和b的工资都是3000元，因为优秀主管A管理严谨，其下属a的得分自然较低，月底考核结果只有60分；而B主管是个老好人，其部门业绩极差，但他给下属b的打分却是98分。这意味着工作量更大的a的考核工资只有1800元，而不认真工作的b的考核工资却给到2940元，a必然会满腹怨言，甚至找领导A理论，这时A要么因得不到下属的支持而辞职，要么也学B的敷衍做法。在这种考核导向下，大家的考核分数自然会越来越高，也会越来越相近。
第三个是有指标的主管考核，也存在导向性错误，在“官本位”的职能式组织结构的“分块”思路下，既然考核的是部门的关键指标，各部门必然各自为政，不关心企业经营的方向和其他部门的事情，从而导致只有最终环节的营销部门在为客户负责、着急，而且这种多因素（质量、成本、交期、服务等）、多部门的链条传递下，一旦一个环节出了问题，最终都会影响客户的满意度，这种考核体系导致扯皮不断，造成大量内耗，很多问题长期得不到解决。
第四个是营销人员的考核，考核的是计划完成情况、回款额和欠款等，还相对比较合理。
就在李刚与沈月探讨如何解决这种流于形式的考核体系时，集团的人资总监也发现了这些考核方式的弊端，并且这些弊端在整个集团都普遍存在。他想把李刚所在的这家分公司作为考核改革试点，重新架构考核体系。因为李刚对生产、营销等部门比较熟悉，这对考核体系的构建非常重要，他希望李刚能担当起这个重任。
李刚开始从网上搜集并整理之前积累的所有考核资料，进行系统研究。他逐渐明白，考核的源头是企业的愿景、使命和价值观，之后是组织结构、权责分配、薪酬体系等，但这些都不是自己能解决的，而且也不是短期能厘清的，只能另辟蹊径。
随后，他找到人资总监，提出了两个要求：
一是需要成立“绩效考核领导小组”，组长必须是自己分公司的总经理，副组长是集团人资总监和自己分公司的副总，组员是所有部门的“一把手”，由自己担任秘书长来牵头，工作可以由人资部门和涉及的部门来做，而领导小组只需定期听取汇报并协调、批示即可。
第二个要求是考核不能成为变相扣工资的工具，只要被考核者比目前的业绩好，就可以获得高于目前的收入。人资总监欣然接受，并答应去做分公司总经理的工作。
李刚计划先从瓶颈工序的表面处理车间开始，尽管仍采用KPI的考核方式，但对考核项目、考核标准、数据来源和指标设定上重新调整，并建立起相应的体系作保障。譬如，考核数据的来源上，需要由被服务部门作为“闸口岗位”提供，采取“为谁服务，谁考核”的原则，这就解决了考核数据的真实性和公正性问题。而作为试点，只要让员工看到业绩提升后，工资收入确实比以前有所提高，大家就不会排斥考核的导入。
经过跟沈月和表面车间主任协商，员工现有的计件工资变更为：原计件工资×考核分数/100。考核项目包括交期、成本、现场和制度指令执行四项，质量和安全仍执行之前的单项奖罚，并以这四项现状作为基准，只要任何一项比目前做得好，都会高于现有的计件工资。
由于眼下生产最大的问题是交期，因此交期的权重占50分，另外三个项目分配剩余的50分；在考核细则上，不再用“拍脑袋”的方式进行加减分，而是通过公式计算，即可能发生的区间数值/可能的发生频次；考核分数的来源上，一律由下道工序、被服务部门或管理者作为“闸口岗位”提供，譬如交期由下道工序负责、成本由车间统计、现场由检查组负责、指令执行由直接主管提供，如此一来，“闸口岗位”为了不让上道工序的问题影响到自己，必然能扣则扣，但若过分扣分，被考核者就不会签字，这就解决了数据的公正性问题；为了防止考核方案的疏漏，避免出现考核分数过高和过低的现象，试运行期间对单项分数和总分分别进行了限定，待方案完善后再去掉限制。为了确保合理性，在方案拟定后，李刚根据方案把时间向前推了两个月进行试算。
考核方案上交后，很快就得到了集团的批复。
在考核试运行期间，表面车间的管理状况大幅好转，首月人均考核工资增长了17.4%。兑现考核工资后，参与考核的员工热情高涨，平均工资增长了近30%，其他车间争相要求考核，仅用了三个月，大家就由观望、抵触，变成了主动争取。这期间，生产班长、主任和其他生产管理类岗位的考核项目，增加了订单计划入库与实际入库的差异考核，有效避免了盲目派工造成的积压现象。
对没有硬性指标考核的行政和管理类岗位，考核要麻烦得多，员工数量虽少，却耗时四个多月。对他们的考核主要分为四个维度：组织目标、工作质量、制度和指令执行、服务及时率，每个项目的得分也由“闸口岗位”提供。但非管理人员的权重分数主要以工作量的“计件”为主，为了确保“计件”考核的合理性，李刚组织对原岗位职责进行了梳理，改变了无意义的笼统要求，采取每个岗位一张表的方式，对什么时间做什么、工作的标准耗时、工作传递给谁、要求的标准等都提出了明确要求。
考核效果完全出乎李刚的预料，他一鼓作气与轮值经理一起对营销考核也进行了变革。由于营销人员的工作弹性太大，就增加了以激发激情为主的OKR考核（不与工资挂钩，但每人要在月底营销会议上公布自己下个月的基准目标、挑战目标），公司拿出专项奖金对OKR表现优异的员工实施表彰。
他们的经验很快被整个集团推广。就在获得上下一致好评时，李刚意识到，目前的考核只解决了个体的积极性和工作的导向问题，而一件事情的成功则由两项构成——心态和技能，考核心态固然重要，但发挥到一定程度，“技能”就会变成业绩提升的瓶颈。而技能的提高在短期内往往不能立竿见影，因此员工的动力不大。
李刚决定利用外力 “压迫”，因此他在以上考核的基础上，又导入了“情景考核”：将整个公司的考核纳入一个整体，考核工资总额根据完成的公司绩效决定，然后采取“自上而下，大饼分小饼”的方式，逐级分配。在分配时，无论是部门还是个人，考核工资不仅取决于自己的考核分数，还取决于平行部门的横向对比分数，将自己的考核分数根据同级考核分数的总额占比来分配。
这种考核解决了三个问题：
一是方向一致性问题，只有公司的整体业绩提高了，自己分到的“饼”才会越大；
二是横向的竞争问题，只有超越同级部门或人员，才能从对方身上“挖肉”，否则反之；
三是内部的团队合作问题，一个人的后进会影响到整个团队的考核分数，团队的考核奖金总额就会下降，所以团队人员必须互帮互助。同时，那些业绩差的部门的落后员工，其工资会非常低，从而自动淘汰。比如，部门内有ABC三人，奖金总额要根据效益情况进行分解，然后在奖金额一定的情况下，根据各人得分权重进行分配，也就是分高的要从分低的人身上“挖肉”，这就势必形成你追我赶的竞争态势。当然，分配公式中要包括岗位系数、出勤天数等。
以前，生产部门员工的计件工资差不多，但“情景考核”实施后，最优车间中最优班组的最优员工的考核工资，是最差车间中最差班组的最差员工的3倍多。这种考核下，不进则退，人人自危。
在导入“情景考核”的同时，为了尽快提高全员的技能，李刚将传统的OKR考核调整为适合企业现状的“擂台组”方法，做法是由公司的决策层出面，人力资源部主导，牵头成立一个“擂台组”管理委员会，委员会的成员由员工选举产生，推选思想活跃、积极推进变革的员工参与。
委员会的主要职责是组织管理、协调资源、收集和反馈信息。组委会根据现阶段企业的现状，共同商定质量、成本或交货期中的某一项或某几项，然后在全公司范围内收集这些方面的问题，经统计排序后，将问题公示。各“擂台组” 自由选择课题，成员自由组合，一般是3~5人，组长由内部选举产生。项目的工作时间以班后为主，公司提供资源。在小组成立后，组员就可以参加公司统一组织的培训，学习遇到困难时如何寻求帮助及资源协调。
张榜公示各组的选题，包括擂台组的成员、课题名称、计划进度等。各小组最后的发明成果或技改成果，将以小组人员的名字命名，同时进行表彰奖励。
这种“擂台组”解决了以下问题：
第一，提升员工的积极性，变被动为主动。通过自主选择，不仅解决了工作中的现实问题，也促进员工独立思考，主动寻找企业存在的问题（有奖励），个人也能从工作中找到乐趣。
第二，迅速解决问题，有效避免个人想法的片面性、局限性。所有方案和思路都需验证成果后提交，这保证了方法的有效性和可操作性。
第三，满足了员工的精神需求，建立起一个学习型组织。当大家的空余时间和精力都用来提高技能时，下班后员工不再沉迷于网络，增进了员工之间的交流，培养了团队合作精神。
第四，训练了员工的分析能力，还能从中挖掘一批储备干部和重点培养对象。第五，由于各小组的成果统一由委员会管理，成功的经验、做法便于推广。
这种方法解决了OKR的分散性和无组织性，组员可以相互帮助、监督，营造出正向的组织氛围。这种“擂台组”推动后，很多数年没解决的难题都逐步被攻克，整个企业的工作效率得到了明显提升。
就在李刚感觉可以歇一口气时，企业因快速发展急需补充一批新生力量。之前这个地处偏僻的不知名企业，招几名重点院校的本科生都非常艰难，这次居然要一次性招进大批优秀院校的优秀学生，李刚又面临新的挑战。
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