OD这么重要，为什么HR就是做不好?|163

2018年至今，OD可谓是在人力资源圈红的发紫，越来越多公司的人力资源部开始设置组织发展这个职能，希望通过这个设置，深入业务环节，加强人力资源工作的系统性，强化自身的战略伙伴地位。然而真正从事过OD工作的HR往往会感叹：太难了！前阿里组织发展专家张丽俊在演讲中就说过：“能够推动整个组织往前发展的OD人才，全中国不超过10个人。”1 OD的3大难点工作主线不明 “组织发展”听起来是一个相当宽泛的概念，在不同行业、不同性质的公司里，组织发展的工作范围都不一样。仅从工作模块看，就涉及到如下方面： 1 战略相关：行业趋势分析、参与业务战略制定等； 2 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变革管理、体系审计等； 3 人才相关：人力资源战略、中长期人力资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核心专业能力规划、任职资格管理、领导力和能力发展项目设计、干部管理、关键人才、激励体系、用工策略等； 4 文化相关：企业文化、雇主品牌等；这些工作，都是为了推动组织更好地发展，因而都可以归于OD的大范畴内，可谓面面俱到。这也让OD从业人员感到困惑，组织发展工作的定位到底是什么？哪些工作才是组织发展工作的主线？组织结构尴尬在公司里如果设置OD岗位，组织结构上如何体现？比较常见的是将其设置在人力资源部内。但这样的设置至少会带来3个问题： 1 人力资源部本身是围绕“人”这个资源要素设置的，而组织发展除涉及“人”这一资源要素管理外，还会涉及其他要素管理，如战略、运营、资金等。 2 在大多数公司里，人力资源部仍被视为典型的后方职能部门，人力资源从业人员了解业务的能力和途径有限，在推进组织发展工作时，会存在业务信息不够、理解不足的问题。 3 人力资源的从业人员，其视角和知识结构往往囿于“人力资源”领域。由于长期处于支撑业务的地位，人力资源人员极易缺乏组织发展所必需的“经营”意识和理念。工作难以考核当公司制定了一个中长期规划、搭建了一套完善的管理体系、推动了一次成功组织变革，当然都是看得见的产出，但这只是站在组织发展自己的立场上看待自己的工作，或者站在人力资源的视角看待组织发展的工作。如果我们换到企业经营的视角，OD在推进的这一系列工作，最终对业务的结果是什么？在此过程中，又如何界定和验证工作质量的好坏？这个问题如果不认真思考，拿不出一套可以给业务带来实际价值的考核内容，组织发展充其量也就是“概念高端、自我感觉良好而实无一物”的空心枕头，说到底还是可有可无。2 高难度意味着高价值由此看来，人力资源管理中OD无疑是最难的模块之一。不仅是因为企业面临转型的问题更加系统化复杂化，同时此岗位的要求让诸多HR望而却步。诸多企业和猎头争相抢市场OD人才，而在中国真正能胜任大型集团公司的OD总监少之又少。有两位管理学家曾提出过OD专业人员的胜任力模型，并总结出六个核心技能：咨询过程的管理分析和诊断设计并选择适合的干预手段催化过程的咨询开发客户的能力组织变革评价技能的提升，往往对应的是岗位的高价值，马云说HR是企业财产增值的第一人，这句话在OD上的表现更加明显。OD的工作内容，不再局限于6大模块，而是聚焦于运用人力资源职能，推动整个组织和企业人才的发展，从而推动业务。这点从各大招聘网站的JD中也能看出：

3 高价值带来高薪资众所周知，人力资源从业者的薪酬水平相对较低，大家都经常自嘲自己工资三万多一点（3000.0），但由于高难度以及高价值，让OD的待遇一直在飙升。三茅网在最新发布的《2020年中国HR生存发展现状》白皮书中，就对于各模块HR的薪酬做过统计，OD模块的最高工资达到了46400元，最低工资也在15800元，远超六大模块的HR，甚至是基础人事的6倍还要多。