首先给大家分享一个真实的案例

老陈是一家印刷外贸类企业的业务经理，在公司干了五年多，一直都是底薪6000+销售业绩提成。近年来外贸市场越来越不好做，传统行业一直遭受冲击，业绩不增反降，提成也比之前要少，于是萌生转行之意，多次向老板表达或暗示。而老板压力也很大，如果业务经理都走了，不仅会影响军心，更会让已经在下滑的销售业绩进一步降低，这将危及公司的生存。

迫于压力，老板很纠结，要不要给员工加工资？如果要加该怎么去加？加底薪、还是加提成？加了，用人成本增加，本来利润就减少，企业负担更重；不加，员工流失，企业的经营更是难以维系，两难的选择。

很多中小企业的薪酬模式都是底薪+提成+绩效工资+各种补贴，这也是比较容易操作和广泛使用的一种方式，但是通过上述案例，我们也可以知道，这种方式是存在一定问题的，并且我相信很多这些问题在很多企业中也存在：

第一、关于关键考核指标的选取，怎么选，定多高才是合理的?

第二、市场不好，业绩下滑，企业的利益都得不到保证，还要如何给员工加工资，如何激励员工？

其实总结下来，这也是一个问题：

如何设计富有激励性的薪酬模式，以确保员工发挥最好的状态，并拿到和付出努力相符的薪酬，同时实现员工人效的增长？

传统的底薪+提成的薪酬设计有哪些问题？

上图是我们常用的一种薪酬模式，我们来看看它存在什么样的问题：

1. 有的员工可能会为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。

2. 如果员工当月的业绩达不到目标，可能会将业绩推到下个月。

3. 业绩低和业绩高的提成比例不一样，自然会造成低业绩员工内心的不满。

4. 为了达到高业绩的级别，员工可能会使劲各种方式钻空子、搞关系等，而不是100%集中在业绩本身。

为什么会出现这些情况？说明在设计上一定有不公平的地方。下面我们进行分析：

为什么传统的薪酬机制无法激励员工工作？

1.固定工资

这种方法本身就不具备激励性，容易养闲人。员工干好干坏一个样，干与不干一个样，这都是企业必须要支出的一部分。

做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职

2.底薪+提成

大多数公司的业务型岗位都是采用这种方法，但是这种方法容易导致员工只关心自己的业绩，为了增加业绩，员工会用索要更多的资源，无形中又增加的企业的成本负担。

并且在销售淡季的时候，员工心理落差大，人才流失严重。

只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低

3.分红分配法

很多企业没有月度激励，于是为了提升员工的积极性，就采取了年度分红的方法，觉得这样也能留住员工，但是这种方式有两个很明显的弊端：

（1）激励周期过长；

（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；

任正非说：“华为人，都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”

业务员加薪的两大模式：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！