柯达的决策层们绝不愿意看到柯达走向破产，但柯达却是实实在在地申请了破产保护，柯达何以至此？

文斯·巴拉巴（Vince Barabba ）曾在柯达公司担任过高级管理人员，他著写的一本《决策迫近：布局企业互动决策进程》就柯达致何以使自己走上了破产之路而做出了一系列深刻见解。

在1975 年发明了第一部数码相机的柯达工程师史蒂夫·萨森（Steve Sasson ）在描述公司对他此项发明的最初反应时如是说道：" 但这是无胶片摄影，因此公司管理层的反应是：' 这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。'" 摘自《纽约时报》（2008 年5 月2 日）

就在柯达公司的研究人员在扩大该技术的应用范围之际，该公司管理层却没有能够把数码摄影视为一种颠覆性技术，而这种" 无能" 持续了数十年之久。

就在2007 年，柯达在一则营销视频中感到有必要宣扬" 柯达已归来" ，以及柯达" 不再打算与数码技术瞎胡闹了" 。

文斯·巴拉巴讲述了一件发生在1981 年的一段故事，当时他在柯达公司担任市场情报部负责人。在索尼推出第一部电子相机时，柯达最大的一家照片冲印零售商问他，他们是否应该对数码摄影予以关注。在柯达公司首席执行官（CEO ）的支持下，巴拉巴进行了一项非常全面的调查研究，对卤化银胶卷及数码摄影的核心技术及市场可能的采用曲线（adoption curve ，指随时时间的推移采用新产品的用户人数变化曲线）进行了一番研究比较。

这项研究的结果给柯达既带来了好消息，也带来了坏消息。" 坏" 消息是，数码摄影有可能取代柯达现已建立起来的以胶卷为主的业务。" 好" 消息是，这种取代需要等上一段时间之后才会发生，而且柯达大约有10 年的时间为这种过渡做准备。

这项研究的预测是基于许多因素，其中包括：数码摄影设备的成本，图像质量及洗印出的照片质量，以及各种设备（比如照相机、显示器及打印机）的互操作性。所有因素都指向的结论是，数码摄影的用户采用规模在短时间内将非常小，因而对胶卷业务不会构成威胁。

历史证明，无论是在短期还是在长期的预测方面，该项研究的结论都是非常准确的。

问题是，在其长达10 年之久的" 机会之窗" 期间，柯达并没有为后来的颠覆性变化做好准备。

事实上，柯达恰恰犯了其创始人乔治·伊士曼以前曾两次避免的错误：一次是他放弃了利润丰厚的干版业务而转向胶卷业务，第二次是他投资于彩色胶卷-- 即使当时彩色胶卷明显逊于黑白胶卷（柯达那时在黑白胶卷市场上占据主导地位）。

巴拉巴于1985 年离开了柯达，但仍与该公司高级管理人员保持密切联系。因此，他非常清楚地了解下述事实：柯达并没有像伊士曼以前面对相关颠覆性技术时所表现的那样-- 为数码摄影最终取代胶卷做好准备，而是选择利用数码技术来提高胶卷质量。

这一战略得以延续，尽管在1986 年柯达公司的研究实验室研发出第一部百万像素级的数码相机，而这正是巴拉巴那项研究中预测独立数码摄影达到具备生存能力的临界点的里程碑之一。

" 企业自己不革自己的命，别人就要革你的命。"J.D. Power 亚太公司中国区研究总经理梅松林表示，怎么迎接破坏性创新是任何百年品牌都必须经历的挑战。例如，富士胶卷通过多样化积极迎接转变，已经从最困难中走了出来。

每一次技术的改变，都让一部分企业生存下来，也会让一部分企业消亡，而生存下来的那部分企业，必定是拥有求变的精神。作为同为当年胶卷领域的巨头，日本富士在发展的道路上也遭遇了与柯达相似的经历。但是在发展的选择上，富士则走向了一条截然不同的道路。

在富士认识到胶卷行业的没落后，也开展了对于企业发展方向的转型。其中重要的一环是在发挥其在光学方面的技术优势的背景下，积极开拓包括医疗光学等领域的业务，而得益于化妆品和胶卷共同采用胶原蛋白作为原料的特点，富士在充分发挥自身光学化工领域的技术优势情况下还将业务领域延伸到了化妆品等的相关领域，大大拓宽了业务的种类，富士化妆品2007 年在日本上市以来业绩接连上扬，2010 年销售达200 亿日元( 约合16 亿元人民币) 。

按照最新的数据显示，目前胶卷业务在富士总业务量只占了不够1% 的份额，而成功转型的富士虽然不再打上富士胶卷的烙印，但是却还能够继续保持其在影像光学领域的成功。

除了富士在光学领域的求变生存外，苹果公司的发展也充满着求变的痕迹，从一家传统的PC 企业，到如今能够置诺基亚、黑莓等老牌手机厂商于死地的手机厂商，苹果也是凭借着敏锐的市场触觉和善于求变的精神得以成为全球市值最高的企业。

业内人士认为，早在本世纪初数字科技刚给传统影像部门带来冲击时，柯达的管理层作风偏于保守，满足于传统胶卷产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，即使在2005 年提出转型，但没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，效果并不明显，它已错过转型的最佳时机。

1989 年，当柯达CEO 科尔比·钱德勒（Colby Chandler ）退休时，该公司董事会曾有机会对发展路线进行调整。继任人选范围最后缩小到菲尔·桑佩尔（Phil Samper ）及凯伊·惠特莫尔（Kay R. Whitmore ）两人。惠特莫尔是传统胶卷业务的代表，他在这个领域摸爬滚打了30 年。而桑佩尔相当欣赏数码技术。董事会最终选择了惠特莫尔。《纽约时报》当时如此写道：

" 惠特莫尔表示，他将确保柯达的发展重心更加偏向该公司在胶卷与感光化学品领域的核心业务。" 摘自《纽约时报》（1989 年12 月9 日）

桑佩尔于是辞职了，随后在担任太阳微系统公司（Sun Microsystems ）总裁及克雷研究公司（Cray Research ）CEO 期间展示了自己对数码技术的理解。而惠特莫尔担任柯达CEO 三年多一点的时间，最后董事会于1993 年解雇了他。

又过了10 年之后，柯达接连上任的几名新CEO 相继抱怨前任未能把公司向数码技术转变，并纷纷宣称自己打算这样做，然而他们自己也都未能使公司成功转型。原摩托罗拉CEO 乔治·费舍尔（George Fisher ）于1993 年被柯达挖来接替惠特莫尔，他在接受《纽约时报》采访期间做出的如下表述一语中的，" 把数码摄影技术视为敌人，视为会扼杀推动柯达销售及利润数十年之久、以化学品为基础的胶卷及相纸业务的一股巨大而邪恶的力量。" 摘自《纽约时报》（1999 年12 月25 日）

在费舍尔执掌期间，Advantix 产品彻底失败，之后他于1999 年离职。正如柯达2007 年的视频所承认的那样，这种状况在接下来的10 年里仍没有得到改变。

柯达目前市值为1.4 亿美元。其生存希望似乎已折减为对苹果、HTC 及其他公司提出专利侵权诉讼的胜负之上，而它自己从来没有能够把这些专利转化为成功获利的产品。

论述诸如柯达所面临的战略决策困局正是文斯·巴拉巴在《决策迫近》一书中讨论的首要问题之一。柯达公司管理层不仅主持了相关技术突破的形成进程，而且也获得了有关这种技术所面临的风险与机遇的一份准确的市场评估报告。然而，柯达未能就此作出正确的战略选择。

对于文斯·巴拉巴而言，这并不是一个学术问题，而是他一生工作的完成。他把自己职业生涯的大部分时间花费在向高层管理人员提供市场情报方面。除了他在柯达的工作经历之外，他的职业生涯还包括担任美国人口普查局局长（先后两次）、施乐公司市场研究主管、通用汽车公司战略部门主管（在该公司近年来最景气的几年里），并被国际非营利组织市场研究协会（Market Research Council ）纳入名人堂。

《决策迫近》就如何确保公司管理层妥善利用市场情报进行了一番探讨。该书总结了巴拉巴就公司高级管理人员如何把市场研究人员提供给他们的所有相关数据、信息及知识转化成做出正确决策所需的智慧而提出的建议。这些建议非常值得考虑。

巴拉巴认为，要想使企业范围内的有效决策进程成为可能，必需具备四个相互关联的能力，而柯达在进行一系列关键决策时都没有特别好地体现其中的任何一项能力：

1、 具有一个接受变革的企业心态。除非公司顶级管理层足够开放并愿意考虑所有选项，否则公司决策进程很快就会被扭曲。与柯达曾两次采纳颠覆性摄影技术的创始人乔治·伊士曼不同，柯达管理层在1980 年代至1990 年代期间不愿意把数码摄影视为胶卷摄影的一种替代选择。这使他们局限于具有根本性缺陷的发展路径之上。

2. 从全局出发进行思考和行动。分隔然后优化不同职能通常会降低整体有效性。就柯达而言，该公司管理层在了解企业各部门（包括其照片洗印合作伙伴）如何在现有技术框架中相互作用方面做得还算不错。然而，对柯达研究实验室在数码技术方面进行的努力却关怀甚少。

3. 能够调整经营模式，使之适应于不断变化的市场环境。巴拉巴就企业有机体连续统一的机制提供了三种不同的经营模式：制造- 销售，感知- 回应，以及预感- 引领。正确的经营模式取决于市场的可预见性。柯达公司在面对不断发展的数码技术时，不愿改变自己在" 制造- 销售" 型胶卷业务方面的大规模而又高效的能力，进而失去了自己采用一种" 预感- 引领" 模式的机会，而这种模式本可以确保它在数码图像处理领域中占据领先地位。

4. 采用多种方法交互地做出决策。这是指在应对一系列复杂的经营问题时，综合利用一系列先进的决策支持工具的能力。柯达已建立了一个非常有效的决策支持过程，但未能有效地利用这些信息。

柯达破产，不是一个传奇，因为企业也有寿命。但柯达曾经创造了一系列的传奇，即使柯达真的破产了，柯达所给予的一些列启示，仍将是一个传奇。