招聘是一项难度大、频率高的任务，创业企业尤甚。
创始人的自信让你们能够创立公司，带领团队，但在衡量其他领导者的所需能力时，这种自信可能会适得其反。另一方面，倘若创始人刚从学校毕业，面对简历上写满大公司工作经历的高管候选人，如何准确判断他们与公司发展的契合度？如何在知识储备不足的情况下，考察雇员的专业技能？这些不仅关系到公司领导团队的组建，更与生存息息相关。
除了招聘，做决策、保持自己在公司的影响力，也是创业者无法避开的难题。尽管这些问题看上去都很宏大，但也并非完全没有技巧可循。今天我们可以一起学习如何识人、用人、学会倾听和更好地做决定。
如何招聘关键岗位的职业经理人？
一个成功的企业，最让他自豪的不是服务交易模式的创新，而是组建一个完整的领导团队。对于初次创业、尚在起步阶段的创业者来说，招揽和组建一支来之能战、战之能胜的铁军是项艰巨任务——尤其是在知识储备不足，无法考察雇员的专业技能时。招聘高管的风险重重。如果一切顺利，他可能会成为公司发展的强力助推器，以你难以预见的方式推进公司的发展。而另一方面，回报越大，伴随的风险也越大。以下我们一起来解读，审查、招聘职业经理人的四个有效步骤。
一、精简职位描述
面试流程的第一步也通常是招聘人员预先筛选履历。人力资源工作者应该对筛选工作做一些细微调整——精简管理职位描述。
执行岗位招聘的一大误区就是职位描述过于宽泛。我们经常会看到的职位描述是，在一个职位上附加了十几种不同的技能。没有人能够完美契合那些长篇大论的要求，到头来，你只会得到一个各项平平，但关键技能却又不精通的人。
我们的招聘计划，从执行总裁到部门经理招聘，都侧重于辨别、评估候选人身上最重要的至多三种技能。如果候选人在其他领域可能有所欠缺，也没关系，可以通过聘用其他优秀人才来补足。
这种策略也会应用到对候选人做背景调查时。不要问他以前的同事、领导这样的问题：“你对这个人有哪些了解？他有哪些特长？”而是提问的方向要更加具体：“我需要一个团队建设者，希望他能够帮我们把团队规模由20人扩充到200人。你觉得他身上有哪些团队建设者的特质？”
二、切分面试流程
区分技能评估与职位契合度。很多HR人通常只面试一次，但我们至少会面试两次。
第一次是为了获得初步了解，对候选人的技能进行评估。第二次往往更具有实质性。我们开始剖析候选人的一些经历，直入正题，讨论职位问题，包括工作中的挑战和机遇。正是通过第二轮面试，以深挖候选人的职位契合度。
以下是一些具体的面试技巧：
找到看不见的手。不要直接问面试者他们的事业动力是什么，而是问：你职业生涯中最引以为傲的成就是什么？答案无关对错，但会暴露面试者的价值观念。
探索后续职业规划。你对公司有哪些展望？如果候选人的目标是将公司出售，而你的目标是上市，那你们早晚会争吵起来。
展现最坏的一面。任何一个在职场打拼了十多年的人都会有过惨败。如果没有，那可能就会想：你的经历够丰富吗？还是你不愿意向我袒露心声？抑或你没有自知之明？不能谈论自己的重大失误通常不是个好兆头。
三、通过私下了解
充分了解重要候选人
猎头的信息来源不是两三个人，而是从其职业生涯的不同时期选取更多人来了解情况。要全方位了解候选人，就要与他们职业生涯关键时期的同事、经理、上司交谈。了解他擅长领域和帮助公司创造价值的方式，尽量具体地了解其对公司的独特贡献以及与他人合作的情况。
其他人对候选人才的评价
在询问被寻访人时，这样提问：“你对他有什么评价”。因为被寻访人诚实回答的可能性更大，面试官审查回答的难度也会更低。
在我与其它被寻访人交谈的过程中，他们都提到了候选人这个问题。你对此有何看法？这个问题能够帮助被寻访人如实回答一些红灯问题，诚实地谈论候选人的错误。
如果你是我，你觉得还有哪些我没问但你想要了解的吗？这个问题能让被寻访人畅所欲言，说出他们想要分享的内容。
四、交换彼此的评估结果
猎头再次与候选人见面时，会总结与被寻访人交谈所得到的信息或发现。猎头几乎在每个部分都会问：“你觉得为什么有人这样看？”无论是候选人的答案，还是反应，我都会同等重视。
猎头还会向候选人提供对其全方位评估的结果，这也能帮助候选人进行双向评估。这种举动说明我愿意开诚布公，他们可以问任何问题。
最后，猎头要证明推荐的职业经理人能够和企业荣辱与共。多数人都是可造之材，但这个过程能够选出真正契合的职业经理人。
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