认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。---《华为基本法》

美国知名媒体Business Insider根据全球顶级企业近两年的年薪总额，评选出全球薪酬最高的20家公司，华为以94.4万人民币的人均薪酬，排名全球第17位，也是唯一上榜的中国公司。

杰克.韦尔奇说过，员工工资最高的时候企业成本最低。因为工资最高的时候不仅意味着企业找到了业界最优秀的人才，而且还意味着人才激励比较到位。

1996年，任正非先生在与中国人民大学的专家座谈话上提出：既然大家都说华为有一种独特的企业机制，能不能把华为的这种独特的企业机制进行归纳和提炼形成一种理论，叫做“知本论”，或者叫做“知本主义企业”。华为是一个人才密集、知识密集、资金密集的高科技企业，知识在华为是非常重要的，华为建立股份制和按劳分配机制都隐含了对知识价值的重视和实现。因此”知本论“的提法是相当于马克思的《资本论》而言的，即以知识为本、以人为本的创新。

华为在”按知分配“方面逐渐摸索出了一套制度体系创新：

1、建立有市场竞争力的薪酬制度，确保奉献者得到合理的回报。把知识转化为资本的关键就在于如何让拥有知识的人通过付出知识来获得和付出资本一样的回报。因此，建立有市场竞争力的薪酬制度是知识经济时代实现知识内在价值的第一步。华为争对不同层次的员工有以下四种不同形式的收入架构：操作人员基本工资占90%，奖金占10%；专业人员基本工资占60%，奖金占25%，股金占15%；中层管理人员基本工资占50%，奖金30%，股金20%；高层基本工资占40%，奖金20%，股金40%。这样的薪酬设计，既兼顾了企业职位价值的差异和对企业的贡献差异，也把”知识“作为重要的衡量指标内置于影响收入的核心要素里面，实现了高科技企业知识向资本的转化。任正非先生曾经说过：“高工资是第一推动力。”事实上，建立在”对内公平，对外具有竞争力“基础上的高工资是对知识分子最直接、也是最有说服力的认可。

2、员工持股制度。华为主张在客户、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。既然是利益共同体，就会产生利益分配的问题，华为在此问题上采取的是利益均沾原则。华为提出：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”不追求利润最大化，就可以把企业利润在利益共同体内共同分享。

3、在集体奋斗中发挥个人才智。通过高工资、高奖励以及员工持股制度，华为解决了激发知识分子在企业价值链中贡献自己的聪明才智的问题。但是对于任何一个企业来讲，只讲物质利益是有问题的，因为人性决定了欲望是永远满足不了的。华为提倡向焦裕禄学习，向雷锋学习，但不让焦裕禄们、雷锋们吃亏。华为通过”知本主义“的理论认可知识的价值，认可知识型员工的价值，为每位人才提供发挥才能的平台，但是，每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗。任正非先生曾说：“不可否认，个人的力量很重要，比如某个人提出的战略观点和理论突破，但突破完了，他就是矮子了。当前人类社会知识的发展速度，远远超越了任何一个过往的时代，因此只有依靠集体力量才会有未来。”

华为地处中国改革开放的最前沿---深圳，同时又进入科技密集型行业---信息通信行业，因此敏锐地捕捉到时代的变化，以无畏的勇气和管理创新提出以知本主义和集体奋斗为特征的对知识型人才的管理机制，有力促进了华为在人才吸引、人才激发和人才管理上的理论与实践创新，也奠定了华为高速发展的基础。正如《华为基本法》第二条那样：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”

华为是中国最成功的民营企业，甚至是中国最成功的企业，这点我相信不会有争议。为何众多的民营企业，只有华为能够站到巅峰？关于华为成功因素探讨的文章汗牛充栋，包括其战略管理、业务流程管理、人力资源管理体系、激励机制等等，这些都是现象级的原因，企业成功最本质的差异只有唯一因素：人。尽管华为的领导力框架（价值观）并不神秘，其中三条是直接照搬IBM的价值观（成就客户、至诚守信、开放进取），另外三条带有浓厚的中国创业色彩（艰苦奋斗、自我批判、团队合作）。

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