大家好，这里是小播读书，今天为你解读的是《创新与企业家精神》，这本书的作者是被誉为“管理学之父”、“大师中的大师”的管理学家彼得·德鲁克，让我们来聊聊，什么是创新，什么是企业家精神，以及企业如何创新？这虽然是谈企业管理的，但是对每个人都有深刻的启发。

　　德鲁克曾经说“管理不在于知，而在于行”。

在讨论这些关于企业家问题之前，我们有必要了解一下什么是企业家。企业家是大企业的高管，还是成功企业的创始人呢？在美国，企业家往往是那些创办了成功企业的人；在德国，企业家这个词被翻译为老板或者职业经理人。其实，在亚当·斯密开创了现代经济学以后的很长一段时间，企业家都没有被明确定义，甚至没有被重视。在传统经济学中，企业及企业家群体显然是被忽略的群体，我们更多地关注了需求、市场和消费者，而并没有过多关系市场供给的创造者们。

那究竟什么是企业家？作者指出，如果你在市中心开办了一家餐厅，抑或是在商业旺地开设了一家服装店。如果你只是做一些重复，没有创造性的事情，那你应该至多是一位成功商人，而当然不是一位企业家。作者指出，企业家就是，用资本去从事创新性的经济活动的人。创新性活动不只是创造新产品，还包括创造新的服务、商业模式或者技术。而且从这个概念上讲，企业家既可以是企业的创办者，也可以是职业经理人。因此企业家需要用资本去从事创新性的经济活动，这本身就意味着风险和不确定性。所以企业家的一大特征就是对愿意面对和承担来的风险，而相反，追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家。

本书主要讲述了两个部分的内容：

　　第一个重点是：到底什么是企业家精神？
　　第二个重点是：企业家战略的四个方向。

第一个重点内容：到底什么是企业家精神？

通常情况下，我们认为企业家精神就是冒险，他们从事的都是充满风险的事情。但我们看到的在微型计算机或者生物遗传学等高科技领域，表面上看起来企业的失败率非常之高。但实际上，他们的回报和风险是完全成正比的，甚至其回报的价值要高于其承担的风险。美国著名的贝尔实验室，从1911年设计出第一个电话自动交换台开始，到1980年设计出光纤电缆和晶体管等。在这70多年间，他们创造了一个又一个的成功，他们的经历表明，即使在高科技领域，企业家精神和创新也是可以低风险的。同样的例子还有IBM公司、英国的玛莎连锁百货公司、3M公司等一大批具有创新精神的公司。

　　那到底什么是企业家精神呢？

说到企业家精神，很多人都会想到最近处在风口浪尖的华为，以及任正非。最近美国的再一次对华为进行了恶意打压，但是任正非带领的华为再一次选择了坚持到底，永不妥协，值得我们敬佩，是我们心中的民族企业，而华为的勇气来自于什么呢？一方面是任正非的高瞻远瞩的企业家精神，另外一方面来自华为系统性创新的能力。

　　任正非曾说：在战争中学会战争，在游泳中学会游泳。

德鲁克指出，企业家精神的本质就是有目的、有组织的系统性创新。那什么是创新呢？创新就是为客户创造出新的价值。

所以，总结起来，企业家精神的本质就是创新精神，而企业家就是从事创新的活动的人，或者说，正在创新将企业家和普通的经营者区分开来。创新活动赋予了资源一种新的能力，在创造财富的同时，创新本身其实也创造了资源。这个怎么理解呢？

在远古时代，所有地方都是一片杂草丛生，100年前，我们发现了石油，并将其应用于工业，但在此之前我们普遍认为，石油对农业和土地其实是有害的，因为它让土地更加贫瘠。同样的，青霉素在没发现其杀菌的功能之前，还被认为是一种有害的细菌。在19世纪早期，美国农民因为没有钱买不起农业机械，但是收割机发明者之一的麦考密克发明了“分期付款”的购买方式，这无疑也是一项伟大的创新。

所以，创新不一定都是技术性的，甚至说都不一定是一个“实物”。包括集装箱，教科书、分期付款等在各个领域的创新，都不是严格意义上工业形式的创新。同时，创新也并不一定要颠覆性的创新，也可以是社会性创新，关于社会学创新，日本是一个比较典型的例子。在100年前，日本将他们的资源投入于社会创新，而对技术创新加以模仿、引进并改造，结果他们取得了举世瞩目的成就。我们可以将这种创新称之为“创新性模仿”。历史告诉我们，只要形势需要，日本人就会表现出巨大的社会创新能力。最重要的是，他们已经向世人展现出了，他们具有超凡的企业家战略能力。那我们如何才能系统地识别出创新机遇，如何判断成功的机遇和失败的风险呢？要解决这个问题，企业家们必须学习如何系统化的创新。具体来说，系统化的创新有七种方法：

　　第一，意外事件

创新很重要的一个来源就是意外事件，这种意外事件会有三种表现：意外的成功；意外的失败和外部的意外。

很多意外的成功给我们的创新带了机会，但是往往很多管理任务没有重视，甚至完全将之拒之门外。上个世纪50-60年代，纽约最大的百货公司梅西百货，他们发现不知道为什么家电销量增速迅猛，他们觉得这个情况不正常，所有采取了措施抑制了家电产品的销量。在此后的20年里，梅西公司的开始逐步衰落，失去了纽约零售市场的主导地位。梅西公司拒绝意外的成功，并没有抓住机遇将其放大，而是采取了相反的做法。有的意外的成功是管理层没有发现的，有的是已经发现了，但是没有勇气去面对和对当前模式的放弃，所以错失了拥抱创新的机会。

　　第二，不协调事件

什么是不协调呢？就是那些现状与事实不符，或者客观现实与主观想象之间有差异的事件。这种隐藏在不协调事件中的变化趋势，正是我们寻求创新机遇的一个重要来源。

电视机在日本的普及就是一个典型的案例，早年间，美国人认为电视只是少数人的需求，不是大多数人的需求，而日本人却抓住了这样的机遇，成就了日本电视产业的崛起和美国电视产业的落后。同样，赫鲁晓夫曾宣称俄国人绝对不会需要汽车，而是会选择更便宜的交通工具，这种认识造成了后来苏联汽车产业的落后。

　　第三，程序需要

有句古老的谚语说：需要乃是创新之母。与基于意外或者不协调的创新相比，基于程序需要的创新通常来自于程序内部，尤其是那些有待完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是形势为中心的。或者说有具体目标的。通常情况下使用一种创新的方法去完成一个已经存在的或者未解决的问题。1909年左右，贝尔电话系统公司找到了未来15年人口发展曲线和接线员的人员需求曲线。发现了之间的差异性，从而设计出了一台自动交换机，并获得了成功。

　　第四，产业或市场结构变化

20世纪的汽车产业中，在1904年成立的劳斯莱斯公司，他们意识到汽车数量将迅速增长，汽车趋势必将是“平民化”，所以定位于稀缺的高端汽车。而当时年轻的福特也同样意识到了变化，却采用了完全不同的策略，开始了批量生产平价汽车的策略，他们的T型汽车是当时最便宜汽车价格的1/5，同样也获得了成功。

　　第五，人口统计数据

现在出生的孩子，在20-30年后将成为市场消费和生产的主力军。人口数据对于人们买什么以及买多少有很大的意义，例如现在美国10几岁的孩子买的是时髦而不是耐用，而几十年前的我们的观点则不是。人口的变化也成为了企业家和政府最容易忽视的创新因素，因为这个过程可能是相对缓慢的，不是1年内或者几年内可以看到的趋势。

反观国内，互联网的兴起和高速发展，也得益于国内庞大的互联网用户规模，当前的中产阶级崛起，也给消费升级带来了创新机遇。共享经济、电子商务、网络社交等大行其道，这些都是因为人口结构的变化所带来的创新机遇。

　　第六，认知变化

我们对一个事物的认知可能存在多个角度，比如半杯水，有的人认为是半满的，也有的人认为是半空的。不同的角度看待问题，则预示着创新机遇的诞生。从20世纪60年代起，美国的医疗保健事业取得了空前的改善。新生儿的死亡率和老年人的存活率都明显好转，美国人的健康指标明显上了一个台阶。但这却导致了美国人空前的关注健康，实际上他们没有看到半满的杯子，而是看到了半空的杯子。他们的疾病恐惧感开始加深，而忽视了过去20年健康状况的巨大进步。这种认知的变化带来了创新的机遇。它创造了一个全新的医疗保健市场。比如美国的《美国健康》杂志在短短两年内取得了蓬勃发展，发行量达到100万份，与此同时，保健食品、健身器材等产业也取得了高速发展。

　　第七，新知识

基于知识的创新，是所有创新中最为闪耀的，他们往往是超级明星，而且往往都是名利双收。前面的几个创新机遇都是来自于我们发现和利用趋势，但是基于知识的创新是我们创造了机遇。比如爱迪生利用自己的知识发明的电灯，并且将电灯应用和推广，使之成为了伟大的发明家称号。

基于知识的创新，需要不断学习并实践企业家管理。实际上，企业家管理对基于知识的创新来说，比任何一类创新都更为重要。基于知识的创新风险最大，失败的可能性也最高，但带其带来的价值也最大，它往往会创造一个全新的产业。

以上这七个创新机遇的来源，界线相当模糊，彼此之间有相当大的重叠部分。它们好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗口，每一扇窗口所展现的某些景致，也可以从邻近窗口看到，但是，每一扇窗口的中心所呈现的景色却是截然不同的。

第二个要点：企业家战略的四种选择。

德鲁克提出了四种企业家战略，它们分别是：第一，孤注一掷；第二，攻其软肋；第三，生态利基；第四，改变价值和特征。具体是什么意思呢，让我们分别聊聊。

　　第一：孤注一掷

采用这样的战略通常是为了赢得一个新市场或者新产业的领导地位。这种战略的收益很大，但是相应的成本和风险也非常大，所以通常情况下，并不是一个最好的战略选择。

瑞士的霍夫曼罗氏公司从一个不起眼的小型化学公司，成长成为一个全球获利最高的制药公司，就是采用了这种战略。他们当时在经营中苦苦挣扎，最后选择了孤注一掷去发明新的维生素，购买了大量的专利并聘请了研究人员去进行研究，投入了大量的资金和人力成本。60年后，该公司已经占据了世界上维生素市场的一半份额。另外杜邦公司也采用了孤注一掷的策略，最终发现了第一种真正的合成纤维：尼龙。开创了我们现在所知道的塑胶产业。

我们可以发现，孤注一掷的战略就是要树立一个雄心勃勃的目标，开辟一个新的市场。它就像向月球发射火箭一样，如果稍有偏差，所有的努力将付诸东流。同时，如果要取得持续的成功，必须有系统地下调产品和服务的价格，保持高价无疑是一种错误的选择，为竞争对手支撑了保护伞。

　　第二：攻其软肋

这个战略可以分解为两个不同的战略，创造性模仿和企业家柔道。创造性模仿与我们一般人对于创新的理解是不一样的。大多数认为创新应该是原创，然而创造性模仿则是重新定义了之前的创新。

IBM在1945年推出第一台计算机后，放弃了之前最初的设计，采用了当时宾夕法尼亚州立大学研发的设计方案，采用了创新性模仿的策略，并在1953年面市后成为了当时主流商业计算机的标准。同样的，鼠标、键盘和图形界面并不是苹果发明的，但是苹果把它们都发扬光大了。

与孤注一掷战略相比，创新性模仿的目标也是成为行业的领袖，甚至控制整个产业，但是他们的风险显然更小。这种战略以市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产商入手，它既是以市场为中心，也是以市场为导向。

1947年，贝尔实验室发明了晶体管，但并没有引起美国公司的注意，但索尼的稻盛和夫看到了创新机遇，用2.5万美元这样超低的价格购买了生产权，2年后生产出了晶体管的收音机，并在此后占领了全球收音机市场。这就是典型的企业家柔道战略。所以企业家柔道战略的核心是以市场为中心和导向，而不是以产品或者企业家自己。

　　第三：生态利基

这种战略的主要目的是取得控制权，并在一个小领域获得垄断地位。这种战略往往不是关注那些明显的重大的领域，而是在一个小的领域里闷声赚大钱。生态利基的战略分为三种形式。

1：收费站战略；产品占领某个流程中至关重要的位置。从而获取该领域的垄断地位。但是也有其局限，就是一旦占有这个领域，公司也就很难得到更大的发展。

2：专门技术战略；这个战略跟收费站战略类似，只是它们的利基范围更大，在这个技术行业里是独一无二的。能获得垄断的地位和利润。比如本迪克斯公司控制了美国大部分的汽车刹车装置的市场。要想获得这样的优势，必须在新产业的早期抓住机会；同时必须拥有与众不同的技术，而且还要不断改进自己的技术以保持领先优势。

3：专门市场战略。该战略跟专门技术战略不同的是，它们更专注于产品和服务，而不是某一项技术。

这三种利基的战略都有其优势和劣势，它们的共同点都是在对一个领域或者市场进行占领和垄断，以获取垄断的利润和市场为目的。

　　第四：改变价值和特征

这种战略的本质就是在原有的产品或者服务上进行创新，这个战略的目的是创造客户，可以通过四种方式达到这样的战略目的。

1：创造效用；比如1836年，英国人希尔发明了邮政服务，是在之前邮政服务基础上建立了一套标准的邮政流程，可以将信件快速地送到任何地方，创造了客户所需要的效用。

2：定价；典型的例子就是吉利剃须刀，他们将自己的刀片定价很低，但他们的产品只能使用自己的刀片，所以带来了后期的长期利润。吉利所采用的定价策略是按照顾客每刮一次脸的成本来定价的，而不是根据产品本身来定价。

除此之外，改变价值和特征的战略策略方法，还可以通过，适应客户的经济现状，以及向客户提供所需的核心价值来实现战略目标。

其实，我们可以看出，企业家战略选择其实不多，而且相当易懂。不过，采用合理的战略比进行有目的的创新要难得多。首先我们必须知道哪些领域能找到创新机遇，并知道如何分析。然后才能结合正确方法和路径，去实施该战略。企业家战略属于企业决策范畴，因此具有风险性。它决不是一种单纯的赌博形式的决策，但也不完全是一门精准的科学，它需要具有企业家精神的企业家根据自己的经验进行评估和判断。

　　好了，说到这里，我们今天聊的内容就差不多了，让我们来回顾一下今天我们所说的要点。

首先，我们讲到了，企业家精神并不是冒险而是创新，而且创新的不仅仅是技术的创新，还包括服务和商业模式的创新。关于创新，作者也列举了创新的七个方法。它们分别是：意外事件；不协调事件；程序需要；产业或市场结构变化；人口统计数据；认知变化和新知识。而且作者指出，这七种创新方法并不是完全独立的，而是相互重叠的。

其次，我们讲到了，企业家战略的四个选择，它们分别是：孤注一掷；攻其软肋；生态利基和改变价值及特征。孤注一掷战略通常是为了赢得一个新市场或者新产业的领导地位，虽然收益很大，但是成本和风险都非常高；攻其软肋的战略分别有两个策略，一个是创造性模仿，一个是企业家柔道；利基生态专利主要是在一个细分领域获得垄断性竞争优势；改变价值和特征的战略，是在原有的产品或服务上进行创新，获得新客户。