在股权布局完成后，我们将激励的对象划分成了几个层次。
定数量，就是要给不同层次的激励对象确定占有的股权比例。这个额度是多少，也要企业家们提前确定出来。这个数量的设定，有两个需要遵循的前提条件。第一要确保激励对象能够切切实实受到激励，能够给他们注入充满干劲儿的血液，第二要维护企业激励过程中的管理和控制安全，不要因此丧失企业主动权。
上市公司的激励模式是企业家们看得最多的。因此上市公司的做法，通常可以被拿出来做一个参考。按照国家对上市公司的一些约束来看，第一，上市公司规定的激励额度不得超过总股本的10%；第二，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励的总额度不得超过公司总股本的1%；第三，激励对象所拥有的股权收益不能超过其全部收益的30%，也就是说，假设你的企业一年有1000万元收入，那放到股权激励的这一部分不应该超过企业全年收益的30%，即300万元；第四，公司上市以后第一次进行股权激励，释放的额度不能超过公司股本总额的1%；第五，股权激励的人数的数量不得超过员工总人数的8%。
同时，我们还可以参考一下西方创业公司股份期权的分配原则。这些企业做股权激励比我们要早一步，他们往往在创业开始之时，就已经引入了股权激励制度。在这样的企业里，外聘CEO一般可以持有企业5%～8%的股份，但外聘的副总经理所持有的股份，却只有0.8%～1.3%左右。一线的管理人员，每人持有的股份大约在0.25%，普通员工占的股份在0.1%左右。当然，有些企业还存在外聘董事，这些外聘董事的股份一般会占到0.25%左右，所有的这些股份期权加到一起，其总额一般占企业股份总额的15%～20%，常规来说，不会超过这个安全比例。
以上两个做法为参考，我们企业家在自己的企业里怎么做比较好呢？这里我提出一个四步走的观点，企业家们可以参考执行。
第一步，要设定公司的薪酬战略。要通过调研，了解同行企业的状况，看看自己企业的薪酬与同行相比是偏高一些、保持一致还是总体偏低，根据这个定位，把薪酬战略确定出来。
第二步，要根据激励对象的岗位价值来评估，根据岗位价值模型，评估其未来能够为公司创造的价值，据此来推算这个岗位应该拿多少股权。
第三步，要采取行业水平与个人需求结合的模式。比如说同行CEO的年薪大概100万元，你的企业的CEO个人的收入需求是120万元，那么你就可以采取工资及绩效收入总和为95万再加上股权收入为25万的方式来操作，既降低了现金支出，又激励了对方，从实际意义上增加了激励对象的收入，增加了自己企业的薪酬竞争力。
第四步，要预测下一年度可分配利润与现值之间的差异，再将其转换成一个比例系数，用于日后调整和计算。举个例子说明，假设你企业的CEO期望的年薪是120万元，而你现金支出只能给到100万元，还有20万元可以用在职分红股来转换。如果公司明年预计能够拿出1000万元来分红，CEO分20万元，在1000万当中占2%的比例，那他就100万元年薪不变，外加2%的在职分红。但是20万元的在职分红能不能拿到，取决于明年他能否令企业保持正常发展，如果企业稳步前进，没有出现大量亏损的情况，CEO就可以拿到这一部分的在职分红。如果企业在他的带领下超额完成任务，其收入还可能突破120万。当然，这里所说的架构，是成熟公司的运作模式，计算也相对简单，没有考虑到股份的增值和溢价，如果要考虑上这些因素，那又是另外一种计算方式了。
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